Ирина Андреева – Феномен репки. Команда как драйвер роста (страница 2)
• Бабка – коммерческий директор;
• Внучка – директор по развитию;
• Жучка – логист и сотрудник службы безопасности;
• Кошка – менеджер по продажам;
• Мышка – маркетолог.
Дед принципиально нанял сотрудников из числа родных: в семейном кругу ему будет спокойнее за сохранность урожая и бюджет. Естественно, резюме и любые подтверждения высокой квалификации не требовались: Дед знал природные задатки каждого члена семьи и назначал на должности в соответствии с ними.
S3 – Structure – Структура компании. Каждый герой занимает определенное место в бизнесе Деда и не нарушает очередности действий в едином процессе. В компании Репка холдинг наряду с горизонтальной субординацией существует иерархия и функционального, и линейного подчинения, то есть коллеги одного уровня, но из разных отделов не отдают команды друг другу по любому поводу, работают автономно, когда их функции не пересекаются. Никто не обращается к генеральному директору «через голову» (а конкретно «через голову» Бабки: Дед – ее непосредственный руководитель).
Как сотрудники взаимодействуют
Дед ставит Бабке задачу задействовать любые ресурсы, чтобы увеличить продажи. По ее отчетам гендиректор видит, окупились ли затраты на маркетинг, откуда приходят лиды, в какой источник продолжать вкладывать, а какой забыть; есть ли возвраты и, если да, по каким причинам; соблюдены ли сроки доставки.
Дед не требует ответа по маркетинговым операциям напрямую от Мышки и по логистическим – от Жучки. Он спрашивает у Бабки, работают ли бизнес-процессы так, как было задумано. Дед рассчитывает на нее и в аспекте анализа рынка. Он боится конкуренции и даже просит наведываться в гости к знакомым из их профессиональной среды, чтобы быть в курсе, у кого неурожай, а у кого почти получилось превзойти гендиректора Репка холдинг в огородном деле.
Бабка ставит Внучке задачи расширения географии продаж. Сразу после извлечения громадной репки они организовывают срочное совещание один на один, чтобы обсудить возможности скорейшего выхода на международный рынок и освоения новых направлений бизнеса.
Внучка обсуждает с Жучкой вопросы складирования урожая и оптимальных по длительности и протяженности перевозок. Вытягивание репки служит стимулом пересмотра логистических процессов. Внучка расспрашивает Жучку об идеях по доставке такого крупного овоща за границу, если понадобится. Она рассчитывает, что коллега продумает сухопутный маршрут в Рим, так как планирует договориться с итальянцами о пробной отгрузке в ближайшее время.
Жучка идет к Кошке за информацией об объеме новых заказов и адресах доставки, чтобы заранее оценить запасы на складе и спланировать маршруты. Жучка озвучивает ей идею Внучки показать уникальную репку в Италии и надеется, что менеджер передаст эту информацию дальше по цепочке – Мышке. Репка не «скоропорт», но и медлить с разработкой рекламной кампании не стоит.
Кошка ожидает от Мышки списки качественных лидов (потенциальных клиентов). Часто вмешивается в работу маркетолога: ее возмущают неоправданные затраты на печать флаеров (листовок) и другой макулатуры, она считает рекламные кампании неэффективными для продвижения конкретно их продукта – репы. По мнению Кошки, из каналов продаж, которые так любит Мышка, приходит совершенно не та аудитория и не в том количестве.
Итак, у каждого персонажа четко обозначена зона ответственности.
S4 – Systems – Система управления. Как принимаются решения руководящим составом? Дед не вмешивается в процесс, который по внешним признакам проходит нормально, регулярно получает отчеты о результатах, доверяет сотрудникам. Совершает ли ошибку Дед как руководитель? На этот раз его цель вытянуть репку достигнута совместными усилиями подчиненных ему персонажей. Никто из приглашенных не отказался помочь. Но соберутся ли в том же составе герои в следующий раз для рутинной работы над проектом или в случае форс-мажора? Нам предстоит спрогнозировать это после того, как мы определим, являются ли они командой.
S5 – Style – Стиль взаимоотношений внутри компании. Дед оказался в экстраординарной ситуации, но не стал искать оригинальные способы ее разрешения и отреагировал типично для себя. При этом не запрещал подчиненным проявлять смекалку. Он в принципе дает свободу в выполнении задачи: не вмешивается, не оглядывается через плечо (вдруг кто‐то не слишком усердно трудится), его не беспокоит, как действуют персонажи за его спиной, никого не уговаривает, не мотивирует. Единственное, что его волнует, – задача должна быть выполнена именно сегодня и сейчас. Участники ситуации работают на достижение цели по примеру других, то есть их действия идентичны действиям коллег: никто не умничает, не предлагает новые идеи (например, принести веревку или попросить лошадь у соседей и использовать ее как рабочую силу). Возможно, Дед не препятствовал бы проявленной инициативе, проявил бы гибкость, принял бы идею, которая появилась у подчиненного.
S6 – Skills – Сумма навыков. Каждый приглашенный жилец дома внес свой вклад в общее дело. Фактически все герои уже давно проявляют свои способности в повседневной работе. Дед умеет ставить цели и выстраивать иерархию подчинения, а Бабка хорошо показывает себя в наставничестве. Внучку изначально пригласили помочь компании организовать и мотивировать команду на выращивание и продажу репы только в этом сезоне. Но она бесконечно генерирует идеи, заинтересована в поиске способов развития новых направлений, у нее есть полезные для бизнеса контакты в городе. Поэтому Бабка просит ее остаться. Жучка точно прогнозирует спрос – не бывает ни дефицита, ни излишков продуктов холдинга. На территории предприятия овощи никогда не залеживались даже на неделю. Кошка умеет налаживать долгосрочные отношения с покупателями. Благодаря ей клиенты всегда возвращаются в компанию после первого заказа. Мышка демонстрирует проницательность при выборе каналов продаж, и сама придумывает дизайн рекламы.
И в необычной для предприятия ситуации (извлечение из земли огромной репы) герои сработали слаженно, прекрасно дополнив друг друга.
S7 – Shared Values – Система ценностей. Нам предстоит выяснить, насколько близки ценности владельца бизнеса его сотрудникам, являются ли сплоченность и взаимопомощь приоритетными для группы участников описанного события. Насколько их личные цели соответствуют стратегии организации? Не противоречат ли ей? Осознают ли сотрудники миссию компании, понимают ли ее, готовы ли реализовывать вместе с генеральным директором?
Мы еще вернемся к изучению героев, их мотивов и ценностей, чтобы определить, являются ли они командой. А на данный момент выяснили следующее:
• герои без сопротивления (по крайней мере, проявленного) собрались для устранения форс-мажорной ситуации;
• все персонажи, помимо Деда, функционально подчинены друг другу, не отказываются выполнять задачи и не перекладывают ответственность на коллег;
• превалирует достижение цели собственника бизнеса;
• руководство предоставляет полную свободу действий для достижения цели.
Взглянем подробнее на один из компонентов предлагаемой модели – S1. Стратегия.
Деловая и жизненная стратегии каждого человека, вовлеченного в бизнес, переплетаются. Могут ли они поддерживать реализацию друг друга? Есть ли варианты, при которых предпринимательство, собственный бизнес и профессиональная деятельность способствуют реализации стратегии жизни?
Стратегия жизни всегда направлена на ее непосредственного потребителя – самого человека. Чтобы ее определить (для чего живете, куда движитесь, чего достигли), обратитесь к себе со следующими вопросами:
Зачем на самом деле я это делаю?
Знаю ли я свои потребности и желания?
Удовлетворю ли я сейчас свои потребности, за счет какой сферы жизни?
Каким образом собираюсь удовлетворять свои потребности в будущем?
Что я знаю о себе за пределами бизнеса?
Может, я хорошо знаю себя только в бизнесе, а все остальное для меня – неосознанное?
Каким я хочу быть вне бизнеса?
Что соответствует моему внутреннему миру?
Вы можете подумать, каковы ваши личные цели, как вы можете их реализовать, удовлетворяя свои потребности, и учитывать эти размышления при создании стратегии бизнеса. В этом случае стратегия бизнеса становится мультифакторной, включает в себя ценностные ориентиры.
Одни монетизируют хобби или запускают новые направления бизнеса. Другие идут в консалтинг в сфере своей основной деятельности или становятся спикерами, ведут экспертные блоги.
В работе с командой важно учитывать, что бизнес еще не вся жизнь. Стратегия жизни есть у каждого человека: осознанная или нет, сформулированная или нет. И вы как собственник бизнеса или руководитель команды имеете собственный план жизни, даже если не прописали его. Мы учитываем это, чтобы удовлетворять потребности согласно своим ценностям. По ходу книги я буду давать инструментарий для работы с личными ценностями. Применив их, вы сможете сформулировать персональные цели и поработать в том же ключе с командой.
Стратегия бизнеса – это один из инструментов и способов реализации стратегии жизни.
Способные ученики – результат работы школы, вылеченные пациенты – результат работы больницы, счастливые, довольные качеством услуги или продукта клиенты – результат работы компании. Все это – результаты действий для других людей.