Ирина Андреева – Феномен репки. Команда как драйвер роста (страница 1)
Ирина Андреева
Феномен репки
Команда как драйвер роста
© Андреева И., текст, 2025
© ООО «1000 бестселлеров», 2026
© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2026
Вступление
В марте 1985 года наша команда выиграла лыжную эстафету, и мы все стали чемпионами Камчатской области. Эта победа далась нам неслучайно: годы тренировок, дисциплина, взаимовыручка и, грамотная тактика сделали нас сильнее. Каждая из нас выложилась на своем этапе, и когда я пересекла финишную черту первой, мы поняли – командный дух творит чудеса.
Позже, в банковской карьере, я снова убедилась в этом. Сначала работа казалась рутиной, но со временем я научилась видеть сильные стороны каждого сотрудника, распределять задачи и создавать сплоченные команды. Мы достигали амбициозных целей, преодолевали кризисы, внедряли инновации – и все благодаря слаженной работе.
Самое ценное, что я извлекла из работы в команде, – способность видеть людей, понимать их действия и ход мыслей. Собеседования превратились в квесты с серией правильных вопросов. Зачастую выбранный кандидат совпадал с задачей и ролью, а команда росла и становилась сильнее, получала уникальный опыт и сверхрезультаты.
Пройдя путь от рядового специалиста до топ-менеджера, а затем – до независимого эксперта, я собрала бесценный опыт. Эта книга о том, как строить эффективные команды, вдохновлять людей и добиваться выдающихся результатов. Здесь не только теория, но и реальные кейсы, практические инструменты и проверенные методики.
Если вы руководитель, предприниматель или просто хотите лучше понимать законы командной работы – добро пожаловать! Вместе мы разберем, как превратить группу людей в единый механизм, способный на большие победы.
Часть 1
Сначала скажи зачем
1.1. Стратегия жизни VS стратегия бизнеса
Вспомним незамысловатый сельский колорит русской народной сказки о репке (огород, время сбора урожая) и всех участников события:
Посадил ДЕД репку. Выросла репка большая-пребольшая. Пошел Дед репку рвать: тянет-потянет, вытянуть не может. Позвал Дед БАБКУ.
Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Бабка ВНУЧКУ.
Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Внучка ЖУЧКУ.
Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Жучка КОШКУ.
Кошка за Жучку, Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Кошка МЫШКУ.
Мышка за Кошку, Кошка за Жучку, Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут – вытянули репку!
Со стороны происходящее выглядит позитивно: люди и животные вместе вышли на свежий воздух, занимаются физическим трудом, весело проводят время и успешно вытягивают овощ из земли. Репка выросла большая, и Деду понадобилась помощь.
Судя по всему, у всех приглашенных была общая цель – вытянуть репку. И они вместе к ней шли. Но мы не знаем наверняка, а только предполагаем, что все участники мероприятия эту цель разделяли.
Дед – вообще азартный огородник, с молодости изучал нюансы любимого дела и искал возможности увеличить урожай и повысить его качество. Крупная репа – один из удавшихся экспериментов.
А если посадить овощ единоличное решение Деда, без учета предпочтений членов семьи, то, что побудило персонажей помогать ему: семейные ценности, чувство долга или благодарности за предоставленное жилье, обещанное денежное вознаграждение, голод, шантаж?
Усердная помощь в извлечении овоща еще не означает, что:
• все были заинтересованы в результате, хотя к нему стремились (очевидно для нас);
• они собрались по собственной воле и скооперируются в том же составе и с тем же энтузиазмом для новой задачи;
• Дед – прекрасный управленец.
Событие из жизни сказочных героев легко перенести в бизнес.
Иногда видимое положение дел в команде не отражает действительного. А чаще вообще нельзя утверждать, что сотрудники – хорошая команда, которая работает на достижение общей цели, даже если они собрались вместе в кризисной ситуации.
Для понимания принципов командообразования погрузимся в сказочную среду и адаптируем необычную ситуацию из жизни персонажей к бизнес-реалиям. В нашей интерпретации Дед – собственник и генеральный директор компании Репка холдинг. С учетом этой вводной информации мы проанализируем иерархию управления, распределение ролей и ответственности между сотрудниками, психологический климат внутри агрохолдинга, то есть обсудим организационный дизайн компании (далее – ОД).
Приведем несколько принятых определений этого понятия.
ОД – это:
• базовая архитектура организации, в соответствии с которой предприятие ведет свою деятельность;
• последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, где их можно перестраивать в соответствии с потребностями компании, например, с текущими целями и внедрением бизнес-изменений;
• реализация и поддержание стратегического плана компании.
Подходы к осуществлению ОД:
• организационное проектирование (дословный перевод на английский язык –
• разделение труда между организационными единицами;
• департаментализация (процесс, функции, клиентура, территория);
• создание формальной структуры организации.
ОД в командообразовании рассматривается как:
• инструмент создания благоприятного климата внутри компании;
• фундамент управления (шасси целеустремленного локомотива);
• способ построения работы команды с целью повышения удовлетворенности и эффективности каждого сотрудника.
ОД определяется стратегией. Это означает, что не существует идеальных и универсальных практик. ОД – это создание лучшего соответствия организационной структуры и стратегических решений компании.
В любой отрасли в целом и в каждой компании в частности (даже в каж-дом отделе) установлен свой уникальный порядок, который зависит от стратегии жизни и бизнеса собственников.
Нужны ли изменения в ОД Репка холдинг? Позволяет ли существующая система управления достигать общей цели? Поддерживает ли структура стратегию? Правильно ли распределена ответственность между сотрудниками? Чтобы разобраться, необходимо для начала дать оценку составляющим микросреды компании и провести диагностику Деда как собственника агрохолдинга и его сотрудников во взаимодействии.
Сотрудники консалтинговой компании McKinsey вывели семь ключевых элементов ДЛЯ анализа «организационного проектирования» компании (модель 7S):
• стратегия;
• состав работников;
• структура компании;
• система управления;
• стиль взаимоотношений внутри компании;
• сумма навыков;
• система ценностей.
Такая структура актуальна и для стартапа из трех человек, и для большой организации.
Все составляющие модели 7S связаны с командой. Эти элементы взаимозависимы, и в контексте анализа ОД их рассматривают только в совокупности. Изменение любого элемента влечет пропорциональное изменение другого:
увеличивается сумма навыков сотрудников – меняется стиль взаимоотношений – трансформируются системы ценностей и управления.
Мягкие элементы модели McKinsey (система ценностей, сумма навыков, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников) более податливы к изменениям, жесткие (стратегия, система управления, структура компании) преобразовать сложнее.
Проанализируем ОД компании Репка холдинг с опорой на составляющие этой модели и подумаем, требуют ли изменений отдельные элементы.
S1 – Strategy – Стратегия. Общность цели вытянуть репку для группы героев остается под вопросом. Мы знаем наверняка, что случилась исключительная (если отследить всю историю компании) ситуация. К работе и достижению цели гендиректора привлечены все доступные на тот момент жильцы дома вне зависимости от того, входило ли это занятие в их планы на день, все ли были в ресурсном состоянии, имелось ли внутреннее сопротивление из-за ощущения бесполезности работы для себя (отсутствия профита). А может, эта работа выполнялась сверхурочно, да еще и без оплаты? Или предусмотрено было вознаграждение не деньгами, а продукцией холдинга (например, корнеплодами, которые забракованы и не пойдут в продажу)?
Аномально крупная репка – результат глубокой вспашки и регулирования кислотности почвы, тщательного полива, борьбы с вредителями, использования удобрений в удачно подобранном процентном соотношении. Дед проводил опыты и на других корнеплодах, но даже с применением стимуляторов роста эксперименты были не такими успешными. Только репа «отозвалась». Поэтому Дед намерен сосредоточиться именно на этом овоще: повторить все шаги в работе с новыми семенами и получить тот же результат, что и с тестовым экземпляром.
Репа с его огорода имеет все шансы стать международной сенсацией, а сам Дед – ведущим экспортером по этому корнеплоду в мире. Настолько огромный размер – самый высокий показатель в его сельскохозяйственной карьере, и он уверен, что трудолюбие и дисциплина помогут в будущем не раз побить этот личный рекорд.
S2 – Staff – Состав сотрудников. Ответственность в нашей версии сказки распределена соответственно должностям сотрудников:
• Дед – генеральный директор агрохолдинга;