Ирина Андреева – Феномен репки. Команда как драйвер роста (страница 3)
Бизнес-модель начинается с клиентов и их ценностей. Стратегия бизнеса всегда преследует цель заработать деньги. А получить их можно только от довольного клиента, снискавшего свою ценность. У него должно возникнуть желание купить ваш продукт или услугу, то есть вам заплатить.
Ответьте на несколько вопросов о вашем бизнесе и профессии:
Я принимаю активное участие в бизнесе или он приносит пассивный доход?
Я запускаю предприятие серийно (например, постоянные технологические стартапы) или выстраиваю операционное управление на том, что уже развернуто?
Что мне нравится: постоянно изучать новые технологии либо активно развивать навыки менеджмента?
Хочу ли получать пассивный доход – просто вынимать какую‐то сумму из бизнеса?
Хочу ли я вырастить генерального директора и все делегировать ему?
Есть ли у меня планы относительно преемника?
Три основателя разных компаний в одной отрасли могут иметь совершенно разные планы на бизнес. Один хочет запускать стартапы, другой – отойти от дел и получать пассивный доход, третий – развивать международное направление в своей же фирме. Два предпринимателя, пришедшие в компанию как инвесторы, могут иметь совершенно разные планы на бизнес и на собственные роли в нем.
Кроме того, потребности могут меняться в разные периоды жизни. Так, в компании моего клиента два сооснователя. Они запустили бизнес, наладили все бизнес-процессы. Первые три года размещали заказы вовне, затем создали производство, сформировали команду. Через десять лет они поняли, что устали этим заниматься. Сейчас их основная задача сформировать ядро топ-менеджеров и просто получать определенную сумму из бизнеса.
Формирование команды и компании в целом предполагает понимание не только личной стратегии основателя/собственников, но и стратегий сотрудников, ключевых партнеров.
Почему они с вами?
Они хотят расти вместе с вами или пришли получить опыт, чтобы потом организовать свой стартап или бизнес?
Может, они хотят накопить конкретную сумму, сформировать пассивный доход и уйти в свободное плавание?
Бизнес – это отражение групповых целей и стратегий. Важно внутри команды, среди учредителей, собственников, сотрудников или ключевых партнеров прийти к пониманию и общему видению, для чего вы вместе собрались. Если этого не будет в долгосрочном плане, то какую бы стратегию кратного роста вы ни намечали, она будет несистемной и неустойчивой. Начнутся конфликты, которые будут еще больше разобщать компанию.
Когда вы работаете со стратегиями как основатель, как руководитель, как член команды или внешний консультант, помните, что стратегия – это фокусировка. Это не план на 200 страниц, не полугодовая или двухнедельная история, а именно фокусировка, сосредоточение на главном, на том, что ведет к достижению желаемого.
Одна из причин, по которой мы часто не реализуем свою стратегию или даже не формулируем ее, – пребывание в зоне комфорта, мы занимаемся тем, чем привыкли. И даже если мы честны с собой и понимаем, что делаем что‐то не то, выйти из этой зоны все равно страшно. Наверняка вы встречали примеры, когда у компании 15 миллионов оборота в месяц, а прибыль – 200 тысяч рублей. Почему компания из 50 человек работает ради 200 тысяч? Или в компании обстановка «теплого болота», давно ничего не менялось, сотрудники в основном исполняют привычные поручения? Руководство просто не задает себе этого вопроса.
У моего клиента есть классный ИТ-продукт. Первые продажи были сделаны через дилеров, а потом все застопорилось. Сейчас прежние реализаторы не наращивают сбыт, а новые не торопятся искать клиентов и заключать договоры. И в целом о планах по продажам практически ничего не известно. Как в таких условиях растить бизнес и масштабироваться?
Только за счет отказа от привычных, комфортных действий. В данном примере – начать самостоятельно разговаривать с клиентами, собирать отзывы, докрутить бизнес-модель, обсудить с партнерами границы ответственности за продажи, запрашивать у дилеров планы реализации продукта и требовать регулярной отчетности, обучать новичков… Этот список можно продолжать.
Некоторые компании все делают самостоятельно, например, проводят маркетинговые исследования, нанимают персонал, потому что «мне так привычно и комфортно». Доверить дело экспертам страшно. Но, скорее, не «доверить страшно», а меняться боязно – делать то, чего раньше никогда не делали. Здесь, помимо того, чтобы уполномочить, нужно поставить задачи, проконтролировать и принять работу. А еще взаимодействовать с людьми компетентнее себя.
Один основатель так ответил на мой вопрос о видении своего бизнеса:
В плане построения и реализации стратегии роста выходить из зоны комфорта – это постоянное состояние для бизнеса. К примеру, пекарня делает замечательный хлеб, но расширяться владелец не хочет. Искать инвестора он тоже отказывается, потому что нужно будет с ним взаимодействовать, о чем‐то договариваться и учиться управлять деньгами. Чтобы преодолеть стагнацию, необходимо выйти из зоны комфорта, то есть отказаться от всего лишнего и действовать целенаправленно.
Заметьте, Дед не привлекает сторонних исполнителей даже в исключительном случае: рядом только знакомые лица и морды, которые априори вызывают больше доверия. Бабка, Внучка, Жучка, Кошка, Мышка – его семья, поэтому они не откажутся поработать, даже если условия труда изнуряющие и невыгодные. Им, по крайней мере, можно пригрозить голодом или выселением. И на технике попытаться сэкономить. А вдруг не получится распродать урожай?
Бабка регулярно докладывает Деду о проблемных моментах в работе сотрудников. Жучке нужно учить иностранные языки: именно ей придется договариваться с зарубежными транспортными компаниями. Внучка бы и с перевозчиками выручила, с ее помощью запартнерились бы с любой компанией с первого звонка. Но у нее достаточно работы, которую за нее и лучше нее никто из них не сделает. Поработать над дикцией и не повышать голос тоже было бы полезно их логисту и сотруднику службы безопасности – Бабка передала Деду просьбу Жучки отправить ее на курсы и освободить от должности охранника. Он пока думает.
Жучке часто приходится трудиться в ночную смену, когда наиболее актуально присутствие охранника на участке. Поэтому она постоянно жалуется на недосып, плохое самочувствие и невозможность продуктивно работать днем. Выход на международный рынок потребует высокой концентрации внимания и больших усилий, поэтому Жучка просит нанять на должность охранника кого‐то другого или принять иные меры обеспечения безопасности огорода.
Соседи, может, и завидуют, и напакостить хотят. Но они видели табличку с предупредительной надписью: «Осторожно: злая собака!», знают ее не менее сурового хозяина и опасаются приходить без приглашения. Если это еще как‐то останавливает недоброжелателей из числа людей, то с мелким вредительством зайцев, кротов и диких кабанов бороться все сложнее. Сколько раз Жучка говорила, что видела норы и следы. Она хоть и прошла курсы в элитном кинологическом центре, получив диплом служебной собаки, но даже ее способностей хватит только на поиск этих животных. Хорошо бы поставить высокий забор вокруг участка или натянуть сетку, вмонтировать камеры и закупить отпугиватели, чтобы не отвлекаться на непрошеных гостей, а также сосредоточиться на логистических процессах днем и больше спать ночью.
Бабка на каждой планерке тет-а-тет подводит гендиректора к важности обучения своих сотрудников и обновления оборудования, иначе хорошая выручка так и останется в мечтах. Наш коммерческий директор призывает Деда менять взгляды и прислушаться к Внучке, которая критикует его методы работы с землей и урожаем, когда встречается с Бабкой наедине. Он же нашел способ вырастить гигантскую репу, пробовал разные удобрения, боролся с вредителями. Так почему тогда отказался от техники и любых приспособлений, которые могли бы упростить работу? Видимо, собирать урожай привычным способом – зацепились друг за друга и тянем-потянем – надежнее. Дед родился и вырос в сельской местности, всю жизнь работал на земле и считает, что тяжелый физический труд – это по-прежнему благородно, и именно такая позиция помогла ему стать владельцем бизнеса. Тем временем наши герои молчат и продолжают тянуть репку, подавляя порывы креативности и сдерживая идеи по облегчению себе жизни. Их руководитель, как человек старой закалки, легких выходов из проблемных ситуаций не ищет и не намерен искать.
Стратегия – это фокус. При ее разработке важно ответить на вопросы о действиях в компании: «Что не ведет к цели?», «Что нужно делать по-другому?» Стоит ли начать вкладывать в новое, соответствующее вашей цели? Причем решения могут относиться и к целому бизнесу, и к отдельным активностям в компании, и к продуктам и партнерствам, которые не приносят результата.
1.2. Целеполагание: командное и персональное