Илья Шабшин – Советы практического психолога. Как день грядущий нам прожить? (страница 8)
Люди, обладающие разными темпераментами, по-разному реагируют на критику.
Очевидно, что человек работает ради достижения каких-то благ, руководители редко задумываются над тем, какие именно потребности наиболее значимы для сотрудников. Это приводит к тому, что поощрения и наказания не точно «попадают» в цель. Понимание того, какие мотивы движут сотрудником, что ему важно получить в результате работы в компании — это ключ к решению любых управленческих задач, в том числе и результативной критики.
Есть идея — что дальше, или Как убедить шефа
На первый взгляд кажется, что если вас осенила замечательная идея, то реализовать ее будет очень просто: начальник воодушевится, оценит ваше предложение и отдаст соответствующие распоряжения. Такие иллюзии безжалостно разбиваются реальной действительностью, в которой руководство не понимает ценность вашего предложения и вежливо (или не очень) отказывается его осуществлять, ваш энтузиазм называют «упертостью»
(или как-нибудь иначе), а коллеги смотрят на вас неодобрительно («ему что, больше всех надо?»).
Раньше или позже «генератор идей» оказывается перед выбором: либо наступить на горло собственной песне, либо продолжать в том же духе, рискуя отношением к себе, да и здоровьем — ведь не случайно говорится, что «все болезни от нервов».
Есть, однако, и третий путь. Он заключается в том, чтобы научиться убеждать.
Можно сказать, что на пути к согласию руководства с вашей идеей стоит ряд барьеров, которые вам необходимо преодолеть. Давайте их рассмотрим и разберемся, каким образом эти преграды можно обходить.
«Я вас не понимаю!»
Прежде всего скажем о барьере непонимания, поскольку он — первый, который надо преодолеть. Речь идет не о том случае, когда ваш руководитель — иностранец, не говорящий по-русски. Наш соотечественник тоже вполне может вас не понять.
Понимание — не столько значения слов (хотя и это тоже), сколько смысла сказанного, — сложный интеллектуальный процесс, заключающийся в увязывании новой информации с уже имеющейся, усвоенной. Вам самим ваша идея кажется понятной, потому что вы ее уже обдумали, а человек, которому вы о ней рассказываете, слышит ее впервые. Прочитать ваши мысли он не может, увидеть ту же картинку воплощенного в реальность предложения, которую видите вы, — тоже не может.
Отсюда простой, но важный вывод: необходимо обдумать не только саму идею, но и то, как вы будете о ней рассказывать. Если есть возможность, обсудите ваше предложение сначала с кем-то из коллег или друзей. Очень помогает предварительное письменное изложение, хотя бы набросок фраз, формулировок.
Не пожалейте времени на подготовку к разговору — ведь если вы не преодолеете самый первый барьер на пути к реализации вашей идеи, то дальше говорить будет просто не о чем.
Факты и аргументы
Право на жизнь (то есть на реализацию) новой идеи приходится доказывать. Помните, как вы доказывали в школе теоремы по геометрии? Вот и в жизни почти так же. Что требуется доказать? Ценность вашего предложения. Каким образом? Опираясь на факты и аргументы.
Ваш собеседник должен не просто понять вашу идею, ее суть и смысл; он должен с ней внутренне согласиться, одобрить ее, принять. Только тогда ему захочется ее реализовывать. Так вот: чтобы убедить начальника в том, что ваше предложение — стоящее, ваша речь должна быть убедительна по содержанию.
К руководству надо идти с фактами в руках. Необходимость нововведений нужно всегда, когда это возможно, подтверждать фактами: документами, показателями, расчетами.
Аргумент — это утверждение, подтверждающее тезис. А тезис — это ваше предложение. Что может его подтверждать? Отзывы клиентов (особенно ценны в этом плане — письменные), мнения экспертов (субъективные, но они есть, это не вы придумали), результаты исследований, экспериментов или опросов, а также ваши собственные наблюдения.
Как определить, подходит аргумент или нет? Подходящий аргумент отвечает двум условиям: он соответствует действительности и подтверждает тезис.
Вот простой пример. Если вы руководите отделом продаж и доходы вашего подразделения увеличились, то это достижение может являться аргументом для просьбы о повышении зарплаты, а ваше желание сделать дорогостоящий ремонт в квартире — увы, нет.
Предположим, вы основательно готовитесь к разговору и нашли несколько аргументов, например пять. Возникает вопрос, в каком порядке о них говорить? По мнению известного психолога А. Ю. Панасюка, правильный порядок предъявления аргументов зависит от общего отношения собеседника к вам и вашим предложениям:
• если в целом отношение позитивное (вас ценят как «светлую голову», автора хороших идей), то начните с самого слабого аргумента, закончив самым сильным;
• если начальство вообще не любит какие-то нововведения или неблагоприятно относится именно к вашим предложениям, то начните с самого сильного аргумента;
• если вы не знаете, как относятся к вам и к вашим идеям, начните и закончите более сильными аргументами, а более слабые используйте между ними.
«А что я с этого буду иметь?»
Даже если в такой прямой постановке вопрос не задается, будьте уверены: любой человек всегда помнит о своих собственных интересах — иногда настолько хорошо, что ему и вспоминать о них специально не приходится, они как бы всегда держатся в уме, подразумеваются, являются одним из обязательных факторов при принятии решения.
Что из этого следует? Простой практический вывод. Говоря руководителю о вашем предложении, обратите его внимание на те выгоды, выигрыши, преимущества, приятные стороны, которые получит лично он. Конечно, их надо найти заранее. Поэтому скажем снова: к разговору надо готовиться. Более того: чтобы понять, какие плюсы от реализации вашего предложения заинтересуют начальника, вам придется подумать о нем, поизучать его, посмотреть на ситуацию с его стороны. Встать на точку зрения другого человека очень полезно, новый взгляд на знакомую ситуацию может подсказать вам новые идеи.
Предвосхищая возражения
Вы ведь не думаете, что, выслушав вас, начальник придет в восторг и воскликнет: «Это гениально!»? Готовьтесь к возражениям. И опять-таки: готовьтесь заранее. Подумайте, как вам могут возразить, что можно сказать против вашего предложения?
Обнаружив такие слабые места, заранее придумайте, как вы сможете опровергнуть критические замечания. Вероятно, вам придется внести какие-то коррективы в исходную идею. А может быть, вам придется собрать какую-то дополнительную информацию. В общем, придется потрудиться, но зато представьте себе, как будет здорово, когда в ответ на возражение вы скажете: «Да, шеф, я об этом подумал — и вот посмотрите на мои расчеты…»
Можно даже поступить хитрее (а может быть, умнее) и сказать о слабых сторонах вашего предложения самому, не дожидаясь, пока это сделает собеседник: «Да, я понимаю, что мы понесем определенные расходы, но посмотрите, я подсчитал, что уже через три месяца наши расходы окупятся, а всего через полгода прибыль составит…».
Однако вполне может быть так, что вам возразят что-то, о чем вы заранее не подумали. Как быть? Конечно, к такой ситуации надо быть психологически (как иногда говорят, «морально») готовым. Часто можно без труда сообразить, что ответить на возражение, однако отвечать нужно правильно, в несколько этапов.
Сначала нужно найти то, с чем можно согласиться и сказать об этом: «вы правы», «я согласен с тем, что…». Затем сделать небольшую паузу, после чего сказать о том, с чем вы не согласны. При этом желательно использовать не союз «но», а более мягкие обороты: «вместе с тем…», «трудно согласиться с тем, что…», «зато», «однако» и т. п. Совсем здорово, если вам удастся завершить ваш ответ тем, с чего вы начали — согласием, чем вы как бы обрамите расхождения в рамку согласия.
Благоприятные условия
Вспомните еще раз процесс доказательства геометрических теорем. Прежде чем написать «что требуется?», мы всегда писали «что дано?». А в нашем случае — что дано? А вот это непростой вопрос.
Дано, то есть имеется в настоящий момент, многое: привычное положение дел, особенности текущего момента, конкретный живой человек перед вами со своими интересами, проблемами, особенностями. Спрашивается: какое мне до всего этого дело? Оказывается, самое что ни на есть прямое, поскольку все это и есть обстоятельства, те условия, в которых происходит принятие решения. И очень важно, чтобы все (или хотя бы большинство) эти внешние для вас обстоятельства были благоприятны для достижения вашей цели.
Многие из них от вас не зависят вообще никак. Вы не можете повлиять на то, как начался сегодняшний день для вашего начальника, что ему утром сказала жена, как вели себя дети, как он добрался до офиса и т. д.