Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 100)
Таким образом они порой открывают то автомойку, то ночной клуб, то кофейню, и все под каким-то одним и тем же именем, которое переходит от одного умершего бизнеса к другому.
Бизнес, который начинается со слова, – популярная история среди предпринимателей. Я – не исключение. До бренда Строители. рф я мечтал сделать что-нибудь под именем «Создатели». До того как мы запустили застройщика, эта торговая марка побывала и у моей школы по открытию бизнеса, и у школы для продажников. Но если в случае с «Создателями» – это история со счастливым концом, то в большинстве своем подобный ход дел не заканчивается чем-то хорошим. Все-таки для каждого вида бизнеса нужен свой нейминг.
Если придумали в голове какое-то имя, то знайте, что это не повод запускать предпринимательский процесс. Единственная причина делать бизнес – видение того, как вы можете зарабатывать деньги. Напомню вам, что для успеха вы должны придумать не какую-то комбинацию букв, а комбинацию факторов, которые сложатся в бизнес-модель, восхищающую ваших покупателей. Имя бренда может способствовать этому процессу, но оно никогда не является причиной успеха.
Глава 79
Привлеките сильных партнеров и сами будьте сильным партнером
2018–2021 гг.
Сразу же вместе с созданием бренда «Этажи Консалтинг» мы с товарищем создали агентство в рамках нашей группы компаний, которое должно было делать интернет-маркетинг для застройщиков.
Это был логичный шаг, так как большая часть наших услуг крутилась вокруг привлечения клиентов в девелоперские компании, а оно все больше и больше шло через интернет. Я сам не так здорово разбирался в интернет-маркетинге, чтобы руками оказывать эту услугу, поэтому рассматривал расширение группы компаний за счет партнерства.
Через какое-то время после старта меня стало разочаровывать то, как наша дочерняя компания развивалась. Вернее, меня смущало, что развития не было. Я нагонял клиентов, но мы то не могли кого-то взять в работу, то не оказывали услуги, которые тем были нужны.
Складывалось ощущение, что я толкал, а правильнее сказать, тянул машину, которая просто физически не могла завестись и поехать сама. Имевшиеся услуги не развивались, новые не добавлялись, команда не набиралась, клиенты отваливались.
Проблема была в моем партнере. Он был гуру в интернет-маркетинге в части продвижения, но не разбирался в социальных сетях, в создании сайтов, а также другой цифровой инфраструктуре. Мы могли это продавать, имей мы команду, но она не собиралась. Вся производственная мощность сводилась только к нему.
Несколько месяцев он сидел в кабинете совсем один, не желая никого брать в штат. Каждый кандидат был не тем. Когда ситуация приобрела критический характер, мы с моим замом нашли пару бойцов, которых практически насильно приняли в команду, но стратегически это ничего не поменяло. Моему партнеру не нужно было агентство. Он хотел быть интернет-маркетологом и работать как сильный специалист. Это желание было абсолютно правомерным и нормальным. Другое дело, что оно противоречило нашей договоренности делать бизнес.
Отработав в партнерстве год, я понял, что что-то нужно менять.
В то же самое время я встретился со своим другом Марселем Габдульмановым. Он уже много лет возглавлял маркетинг компании «Этажи», и, на мой взгляд, был сильнейшим из известных мне управленцев в области маркетинга. Долгое время я мечтал поработать вместе с ним. Впервые я хантил его, когда работал в девелоперской компании. Во второй раз, когда начал работать под брендом «Этажи Консалтинг».
Во время очередного дружеского обеда он рассказал, что собирается уходить из «Этажей» и вместе с коллегой Александром, директором по интернет-маркетингу, они открывают диджитал-агентство. Я сразу же предложил партнерство, и мы договорились.
Со своим компаньоном, с которым мы работали, я незамедлительно провел разговор и, закончив одно партнерство, начал развивать интернет-маркетинг с Марселем и Сашей.
Первое собрание мы посвятили тому, какие услуги компания планировала оказывать. Ребята подготовились, потому что именно на них должно было базироваться все производство и управление. На мне лежали продвижение и продажа услуг.
Мои партнеры начали описывать все, что наша компания собиралась предложить рынку, и я услышал цифры, которые не слышал никогда, даже в самом начале своей практики. Что-то они предлагали оказывать бесплатно, что-то должно было продаваться за две или три тысячи рублей.
Слушая каждое предложение, я вспоминал себя десять лет назад и радовался, что не дам нашей команде совершить ошибки, которые сам допускал многократно.
Первые корректировки коснулись услуг. Ребята предлагали делать все для самых разных отраслей. Как говорил Саша: «Не стоит закрываться». Ему казалось, что мы можем что-то упустить, если скажем, что работаем только с девелоперами и наш фокус – это интернет-маркетинг. Он лоббировал и создание логотипов, и разработку стратегий продвижения не только в интернете, и многое-многое другое.
Я предложил сфокусироваться, сократив количество услуг и оставив всего пару направлений, в которых нам предстояло стать лучшими. Мой опыт показывал, что так заработать денег гораздо проще.
Марсель был не против фокусировки, но по Саше было видно, что ему такой подход был не близок. Я не стал давить и посчитал, что это понимание придет само.
Далее я предложил переписать прайс, убрав все бесплатное, а стоимость на большую часть услуг кратно поднять. По некоторым позициям цена должна была вырасти в десятки раз.
В силу недостатка опыта мои партнеры просто неправильно считали экономику. Они не учитывали многих вещей, с которыми нам предстояло столкнуться. Например, отсутствовали запасы на переделки. Также ребята не учитывали, что клиенты могли долго принимать какие-то решения, а период размышлений тоже стоит денег. Не учитывали они в экономике и длительность переговоров. Важно было не забывать, что на переговоры часто уходят недели, а порой месяцы работы. Они тоже стоят денег.
Также Марсель и Саша не учитывали такую тонкую вещь, которая проявлялась в том, что оплата по контракту всегда разбивалась на предоплату и постоплату. Последний платеж должен был быть интересен нам. Если бы мы утвердили цены моих партнеров, то многие сложные контракты мы бы начали бросать посреди пути, чтобы найти следующего клиента, потому что это проще, интереснее и даже эффективнее, чем мучиться и доделывать что бы то ни было за копейки. Первый платеж, в свою очередь, тоже должен был быть достаточно большим, чтобы проходить все круги ада, состоящие из переговоров, согласования и подписания договора, выставления счета, контроля оплаты и многого другого.
Одним словом, я ходатайствовал за повышение цен, потому что только так компания могла развиваться и формировать какую-то прибыль для учредителей. Марсель и Саша согласились.
The Architect полетел сразу же. Почти за месяц в кабинете, где когда-то одиноко сидел мой партнер, появилось с десяток ребят, которые круто исполняли все заказы. Увидев это и то, что команда не подводит, я обзвонил всех, с кем шли какие-то переговоры, и нашел еще несколько клиентов. Саша умело управлял проектами, Марсель отлично управлял людьми, а я продавал. Все шло как нельзя лучше, мы были в плюсах с самого первого дня, и казалось, что ничего не предвещало беды.
Гром грянул, когда Марсель ушел из «Этажей». У него была идеальная репутация и многие хотели с ним если не поработать, то хотя бы пообщаться. Естественно, что эти многие были тюменскими застройщиками. Посетив одних, других, третьих потенциальных клиентов, мои партнеры слышали историю, с которой они до этого не сталкивались. Им говорили о том, что готовы работать с «Архитектом», если в нем не будет меня. Мои позиции в компании пошатнулись. Я как человек, который должен был отвечать за привлечение клиентов, отталкивал их.
В тот же момент с Сашей на связь вышел наш конкурент Сергей. У нас были очень плохие отношения, и я был против того, чтобы Саша встречался с ним. Саше же хотелось, чтобы компания не закрывалась от возможностей, и я его понимал. Ему были чужды все наши склоки, и «Архитект» был его единственной компанией, которая не могла получить какие-то заказы, потому что у одного из его партнеров были какие-то конфликты. Наш конкурент также сказал, что если бы меня не было в компании, то он бы поработал с «Архитектом».
Пик напряжения с партнерами пришелся на мой день рождения. Проснувшись утром, я почувствовал, что что-то не так. Несмотря на то что мои партнеры были в Тюмени, а я в Москве, уверенность в том, что что-то не так, была зашкаливающая. Я вышел на связь с Марселем, и он сказал, что нам нужно будет поговорить после моего приезда. Я настоял на незамедлительном разговоре, так как мой опыт партнерства свидетельствовал: чем дольше такие ситуации находятся в неразрешенном положении, тем меньше шансов у компании на выживание. Мы договорились на конференц-звонок на троих. Перед самым звонком я поставил себе установку, что, несмотря на многие обстоятельства, которые могут всплыть, должен не допустить развала компании и нашего партнерства. Я свято верил, что если наше трио останется у руля, то у компании все будет хорошо, и мы с Сашей и Марселем со временем друг друга поймем.