Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 102)

Тема конфликтов, как вы видите, очень важная составляющая в партнерстве. Именно ей стоит уделить особое внимание, готовясь вступить с кем-то в кооперацию.

Конфликт учредителей – это единственная неразрешимая вещь. Это самое страшное, что может быть, потому что это некоммерческий конфликт в коммерческой структуре. Иначе говоря, явление, которое противоречит самому смыслу существования компании. Когда оно происходит, даже прибыль часто не помогает помириться, потому что человеку порой бывает важнее быть правым, чем богатым.

Любая другая проблема или спор юридических лиц решается деньгами. При ссоре лиц физических деньги бессильны, и компании умирают, потому что люди не идут друг другу навстречу.

Десять лет предпринимательства навели меня на мысль, что компания и совет учредителей в небольшом юрлице – это почти как супружеская пара, и было бы правильно, если бы в налоговой при создании компаний какая-то бабушка, как на свадьбе, в микрофон поднимала бы тост и желала начинающим предпринимателям-партнерам понимать друг друга, прощать, уступать.

В том же «Архитекте» я старался относиться максимально бережно к Саше и Марселю, поэтому ни в чем не давил, даже видя ошибки. Я верил, что наша команда может добиться успеха.

Во многие вещи я не лез, если считал их несущественными в контексте общих целей. Например, мы утвердили нейминг и брендинг частично без моего участия. На собрании учредителей мы придумали название «Архитектор», которое всем понравилось.

Когда же я увидел брендинг, то почему-то наше имя уже звучало как The Architect.

Я выразил свое сомнение касательно сложного англоязычного названия и артикля «The». Мой опыт и наблюдение за тем же «Фейсбуком», у которого аналогичная частичка отвалилась за ненадобностью, говорили о том, что нужно быть проще. Я сказал, что все сведется к тому, что нас будут называть «Архитект».

Саше было очень важно, чтобы компания звучала и выглядела именно так, как было представлено. Я не стал настаивать. По мне, эта частичка и англоязычное имя никак не мешали заработать на тех клиентах, которые уже были припасены для нашего стартапа. Поэтому давить не было никакого смысла.

Очень важно позволять партнеру ошибаться и проявлять себя в рамках здравого смысла. Каждый вправе это делать за свои деньги в своей компании. Вы можете подумать, что он это делает за ваш счет. Нет. Вы – одно целое. Присутствие партнера в списке учредителей – результат вашей неполноценности. Нельзя вступить в партнерство с частью человека. В бизнесе, как и в случае с браком, вы должны принять не только плюсы, но и минусы партнеров. Обращайте на них внимание не меньше, чем на достоинства, когда создаете компанию. Недостатки тоже должны быть совместимы с вашим делом. Если вторая часть человека разрушительна так же, как созидательна первая половина, то ничего не выйдет.

Например, у меня сейчас есть правило, по которому я стараюсь вступать в партнерство только с теми, кто имеет какой-то положительный опыт создания и управления компанией и обладает культурой обращения с деньгами.

Это связано с тем, что в этой книге есть не все истории моих партнерств. Были случаи, когда мы с партнерами приводили наши бизнес-единицы за счет общего труда к успеху. После этого они менялись полностью и их поведение становилось абсолютно разрушительным.

Также я опасаюсь опытных неудачников. Сейчас таких много. Каждый проект у них – драма. И всякий раз они говорят, что в этот-то раз точно знают, как все нужно делать. Я же считаю, что многим из них нужно просто перестать делать, а вам чаще стоит отказывать таким людям в партнерстве. Все-таки предприниматель должен понимать общую логику достижения и сохранения успеха предприятия. Она есть.

Лично я рекомендую прежде, чем заключать союз с кем-то, получше узнать своих потенциальных соучредителей и докопаться до теневой стороны медали. Она есть всегда в том или ином виде. Удостоверьтесь, что она совместима с вами и с бизнесом. Вы должны быть уверены, что, получив первые дивиденды, человек не уйдет в недельный запой и не проиграет все в Вегасе, наплодив дополнительные долги.

Меня поражает, как люди принимают решения о создании общих компаний, встретившись один раз на каком-то бизнес-семинаре и слепо очаровавшись друг другом.

Запомните, что нужда и запах возможностей на старте или в сложный период всегда проявляют в предпринимателях самые лучшие качества. Все становятся учтивыми, вежливыми, трудолюбивыми, умными, улыбчивыми, когда это надо. Вы же должны знать, как ведет себя ваш партнер не когда ему что-то нужно, а как он в принципе считает необходимым себя вести. Тут-то и срываются маски. Добрый оказывается злым, щедрый – жадным, демократ – диктатором. Вы должны узнать теневую сторону своих потенциальных компаньонов до первых денег. Иначе вы рискуете разойтись и разрушить предприятие в самый обидный момент – когда достигнете какого-то значимого результата. Или еще хуже, когда возьмете на себя какие-то обязательства, а тот, на кого вы рассчитываете, посчитает возможным не исполнять их и уедет в отпуск на деньги от предоплаты.

Если же вы встретили людей, с которыми достаточно совместимы для создания компании, – сохраняйте вашу цельность. Это большая редкость. В том же «Архитекте» я с первого дня лоббировал принцип того, что единство учредителей важнее денег и даже каждого отдельно взятого партнера. Я считал, что если мы потеряем какие-то заказы, но останемся единым целым, то другие деньги мы заработаем. А вот если поссоримся из-за какого-то клиента или прихоти одного из нас, то все закончится.

В итоге, когда состоялся тот самый сложный разговор, принцип, который я закладывал на старте, помог нам не разойтись. В той беседе каждый сделал шаг назад. Кто-то отступил больше, кто-то – меньше, но все это позволило избежать разрушительных трений. Мы сберегли компанию. Это было самым главным.

Трения были не только в «Архитекте». То, как мы ссорились с партнерами в «Создателях», можно было записывать на камеру, потому что это было поистине легендарно. Тем не менее мы, как хорошие супруги, каждое утро начинали как ни в чем не бывало, как будто никто друг друга вчера и не посылал. Мы знали, что нам есть ради чего стараться, мириться и отступать.

То же самое происходило и в архитектурно-проектном бюро, но и там мы ценили командность, боясь сломать ту магию, которая так редко случается.

Вам я могу сказать: если встретили сильного партнера – цените его, и в случае разногласий, как и в супружеской жизни, обсуждайте все, говорите, попытайтесь услышать и не обижайтесь. Партнерство – очень хрупкая, но очень продуктивная материя. Если ваш самолет летит – не сбивайте его. Поймите, что вы – единое целое, в котором нет более и менее правых. Вы все друг без друга не правы.

К сожалению, осознать это сложно, потому что проблемы у партнеров начинаются не тогда, когда они сходятся и все плохо. Тут всегда все гладко, потому что каждый признает собственную слабость и силу другого. Когда нужно взлетать, крылья и хвост самолета всегда договариваются на земле. По отдельности все равно не выходит.

Конструкция, как правило, рушится, когда все хорошо. Успех опьяняет, и кажется, что многое можно делать одному или с другими людьми. В этот момент, набрав высоту, то крылья решают отрезать хвост, то хвост с правым крылом думают, что справятся без точно такого же крыла слева. Что дальше – сами знаете.

Это происходит потому, что к партнерам приходит самое страшное существо, которое только может посетить делового человека. Это жаба. Она приходит и начинает душить, заставляя подсчитывать, кто и что сделал, кто сколько должен получить и кто играет большую роль, а кто – меньшую. Как по мне, все это ведет к разрушению. Это то же самое, что пытаться понять, какое крыло самолета важнее – левое или правое. Каждая деталь важна, если конструкция в воздухе.

Даже если роль какого-то партнера с точки зрения действий и усилий маленькая – она может быть огромной с точки зрения успеха. Нельзя оценивать учредителей, как сотрудников. У собственников другая функция, и она проявляется порой в незначительных вещах. Поэтому если кто-то есть в компании, и она успешна, то это значит, что все на своих местах и гнать надо не партнера, а жабу.

Часто мои коллеги спрашивали меня о том, не обидно ли иметь партнеров и не хочу ли я остаться один в каких-то бизнесах. Предпринимателей часто посещают такие мысли, потому что им важно иметь что-то сугубо свое.

Могу ответить: чтобы иметь что-то свое, совсем не обязательно иметь свою компанию. Я считаю, что вы просто должны быть личностью и активом, который своей фамилией и присутствием способен приносить деньги. За счет умений, компетенций, связей, репутации, известности. Поэтому, на мой взгляд, вы можете быть соучредителем десятков ООО и ни в одном не быть единоличным владельцем. Но вы, помимо всего этого, должны быть и сильным ИП, который без всех партнеров является кем-то, кто может добиться успеха в одиночку.

Многие миллиардеры владеют долями в десятках компаний, и никого не смущает, что кроме них там есть еще какие-то партнеры. Никому и в голову не придет сказать, что какой-то бизнес им не принадлежит. Это связано с тем, что они и без компаний являются предпринимателями и личностями.