Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 101)

Звонок был сложный. Ребят беспокоило, что доли наши распределялись в равной степени, а труд – нет. Все выглядело так, будто они зарабатывают деньги для меня. Также их беспокоило, что они ушли с высокооплачиваемой работы, а я продолжал зарабатывать в своей компании, и прибыль от «Архитекта» для меня была улучшением благосостояния, а для них – средством существования. Им казалось несправедливым то распределение дохода, которое было. Они предлагали уменьшить мою долю.

Если честно, разговор для моей души дался очень тяжело. Безусловно, мне было и обидно, и больно, но я делал все, чтобы понять ребят. Они уже не воспринимали меня так, как в самом начале, когда видели, что не только приобретают от партнерства со мной, но и лишаются чего-то. В глубине души у меня все бурлило, но в разговоре я был максимально спокоен. Первоначальная установка мне очень помогла. Также мне помог опыт акционерных дрязг в «МишЛене».

Я предложил схему, при которой моя доля оставалась прежней, а доход распределялся непропорционально ей ровно до тех пор, пока мои партнеры не восстановят свои доходы, которые у них были при работе по найму. С точки зрения денег, в моменте я терял очень сильно, но каждую секунду разговора я гасил эмоции принципом, что деньги завтра важнее денег сегодня, а команда основателей – и вовсе дороже денег.

В итоге мы договорились, и сейчас, на момент написания книги, я могу сказать, что считаю тот разговор одним из самых правильных шагов в своей жизни. Мы могли развалить компанию просто за считаные минуты, проявив несдержанность, обидчивость или поставив себя выше партнерства. К счастью, этого не произошло, и со временем «Архитект» вышел на невероятные обороты. За все два года с момента основания у него был убыточным всего один месяц.

На сегодня я очень многие бизнесы строю в партнерстве и могу сказать, что это очень сложно. Вместе с тем, этот навык стоит освоить при условии, что вы хотите стать кем-то более значимым, чем просто индивидуальным предпринимателем, и создать что-то по-настоящему великое. Практически никогда большое не создается одним человеком. Даже там, где есть ярко выраженный лидер, часто за ним все равно стоят теневые компаньоны, которые ему помогают.

Партнерство – это страшно, рисково, порой дискомфортно из-за необходимости договариваться, но оно оправдано. В какой-то степени – это как брак. Может получиться что-то большое и навсегда. Одновременно присутствует риск предательства, измены, который развивает фобии. Вероятность переживания боли от упущенного времени и возможностей – огромна. Так что кооперация – это путь для смелых и, я бы даже сказал, для романтиков, которые верят в волшебство.

По мне, партнерство – это такая вещь, в которой способна происходить магия из области 1+1=11. В этом я особенно сильно убедился в «Архитекте», потому что там это проявилось заметнее всего.

У меня было интернет-агентство, созданное в партнерстве. Оно просуществовало год и никак не приносило денег. Стоило людям в том кабинете, где сидел предыдущий компаньон, смениться, как почти что за месяц самое мертвое и убыточное место в офисе наполнилось жизнью и сделалось прибыльным.

Может показаться, что все дело было во мне или в Саше и Марселе, но это не так. Они пробовали строить бизнес сами, и у них ничего не выходило. Я тоже пробовал, и у меня не вышло. Причина была не в ком-то конкретном, а во всех нас. Это и есть та самая магия, которая происходит, когда совершенно конкретные люди сходятся вместе. Замени кого-то одного, и результат уже получается не тот.

В какой-то степени аналогично складывались партнерства в моем архитектурно-проектном бюро и в «Создателях». Все мы делали бизнес порознь, но, когда объединились, стали сильнее и показали кратно большие результаты.

Сегодня, строя четыре прибыльных бизнеса в партнерстве, я уже могу делиться определенной философией, которая позволяет сделать кооперацию эффективной.

Первое, что важно осознать при построении бизнеса, который вы будете делать с кем-то, – это главную первопричину объединения.

Она заключается в неполноценности одного учредителя. Если бы он все мог сам – то сделал бы. Но ему нужен другой или другие. Соединяясь, они создают полноценного, способного в одиночку построить компанию человека, состоящего из двух, трех или большего количества людей. Так что корректнее считать, что сколько бы партнеров ни было, они – один человек. Не можете что-то создать сами, потому что в вас много чего не хватает, – ищите недостающие части в других людях. А найдя – цените и помните первопричину вашего объединения.

Правда, здесь важно не упустить один тонкий момент. Все бизнес-курсы говорят о том, что если вы что-то не умеете, то нужно искать партнера с этим навыком. Это так, но я сталкиваюсь с тем, что ищущие часто сами не обладают ничем, кроме идеи. Так что, разыскивая партнеров, которые могут помочь вам реализовать вашу идею, необходимо помнить, что вы тоже должны что-то давать общему делу или чем-то обладать для его становления.

Второе, что важно при построении партнерского бизнеса, – это понимание того, что он делается для цели. Многие смотрят на формулу 1+1=11 и не понимают, что все должно складываться ради той самой волшебной суммы. В большинстве же своем предприниматели строят бизнес в партнерстве ради плюса и другой единички. Они просто дружат, по-человечески любят друг друга и хорошо общаются. Именно это приводит к плачевным итогам.

Вступая в партнерство с другом, потому что с ним просто кайфово вместе или потому что он просто оказался рядом с вами в момент, когда вы что-то создаете, вы платите за дружбу ровно столько, сколько отдаете своему соучредителю. Причем параллельно вы еще и разрушаете ваши отношения, а быть может, и компанию, так как несправедливость всегда выливается в раскол.

Хорошее общение, поддержка и даже дружба не стоят долей. По мне, последнее – это и вовсе необязательная вещь среди учредителей. Уважение, понимание ценности партнера – это все «да», но не дружба. Хотите дружить и общаться – делайте это отдельно. Вашему товарищу, чтобы поддерживать вас и быть постоянным свидетелем всех событий на пути становления, совсем необязательно быть партнером, как и компаньону другом тоже можно не быть.

Например, с Сашей в «Архитекте» мы были максимально разными. Как-то, поздравляя его с днем рождения, я обратился к нему словом «партнер», и он поблагодарил меня за то, что я не назвал его «другом». Нам обоим было бы понятно, что я соврал.

Тем не менее, не будучи друзьями, мы работали вместе, потому что у нас было то, что нас объединяло, делая единым целым. И это не наши отношения, а прибыль компании.

Причина, по которой волшебная сумма в конце является главным связующим звеном, простая. В процессе партнерства всегда появляется много каких-либо сложных моментов, трений, споров и даже ссор. Часто возникают вопросы, связанные со справедливостью и даже жадностью. Это нормально, потому что все мы люди и, когда мы вступаем в партнерство, ничто человеческое не становится нам чуждым.

Можно подумать, что все деструктивное должно купироваться мудростью и сдержанностью, нравственностью и моралью, дружбой и товариществом. Но когда вопросы начинают касаться очень больших и сложных тем, серьезных сумм и не менее серьезной ответственности, нужно что-то более объективное, что позволит вам остаться единым целым. Так как речь про бизнес, то нет ничего, что бы удержало от развала лучше, чем прибыль. У вас ее должно быть больше, когда вы вместе, чем когда вы по отдельности. Если так, то как бы вы ни ссорились, как бы ни спорили, какие бы мысли вас ни посещали, если вы – не идиоты, то все равно договоритесь, потому что это имеет смысл.

Третья составляющая эффективного партнерства – единство целей и пути. Вы знаете, что организация – это группа людей, объединенных общей целью. Если кому-то из учредителей на самом деле не нужно то, к чему стремятся все, то он развалит компанию.

Слова «на самом деле» – самые важные в предыдущем предложении. Иногда человек заходит в бизнес, думая, будто ему нужна прибыль и всевозможные дивиденды. А оказавшись на борту, понимает, что это не то, к чему он хотел бы стремиться.

Такой учредитель не будет выполнять свою функцию, уходя в саботаж или во что-то противоречащее общим интересам. Либо вовсе параллельно станет делать другой бизнес. Тем самым он лишит какой-то части тела того одного учредителя, которого вы создали объединившись, и превратит его в инвалида. В таком случае нужно оперировать, отрезая кого-то, и начинать учиться жить без него.

То же самое нужно делать и в случае отсутствия возможности прийти к единому пониманию пути достижения цели. До одной и той же прибыли можно добраться многими дорогами, ведь чтобы получить в конце «11», есть не одна и не две формулы. В случае разночтений, касающихся пути и формулы успеха, важно все-таки договариваться, потому что маршрут – это лишь детали. Тем не менее для многих он имеет даже большее значение, чем сама цель. Если это так, то весьма вероятен риск не сдвинуться с места.

Возвращаясь к параллели с учредителем, которого вы вместе создаете объединяясь, могу сказать, что при невозможности договориться относительно пути и цели вы создаете в голове этого «собирательного образа» владельца внутренний конфликт. Подумайте, что он провоцирует, когда случается у реального человека. Чаще всего результатом будут фрустрация, депрессия и большой объем потерь во всех сферах жизни. В данном случае депрессия будет у компании. А она, как известно, частенько заканчивается самоубийством.