Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 99)
Когда я рассказывал в этой книге о первых этапах развития своего маленького предприятия, то уже призывал вас начать брать на работу людей. Сейчас хочу сказать, что с определенного момента нужно начать нанимать сильных людей. Причем на некоторые позиции необходимо принимать самых лучших из возможных. Делать это нужно, когда предпринимательство перерождается в бизнес, который либо уже начал, либо вот-вот начнет приносить большие деньги и разрастаться.
Нанять дорогого и компетентного человека – это всегда сложно для молодого предпринимателя. В голове с трудом получается уложить, что в компании может появиться кто-то, кто с учетом мотивационной части будет получать денег больше, чем ты получал не так давно. Еще труднее перестроить собственную модель работы, когда ты нанимаешь думающего человека, потому что привык додумывать за всех.
Считается, что классический менеджмент состоит из пяти базовых функций: планирование, организация, мотивация, контроль, развитие. Все они имеют разную значимость на определенных этапах жизни предприятия. В начале работы любой компании предприниматель – это часто и главный исполнитель, который стоит над душой у всех сотрудников. В этот период ключевыми функциями менеджмента являются планирование, мотивация и контроль. Так как у вас особо нет денег, то вы берете на работу кого-то слабого и неумелого, ставите план, а потом, не отрывая глаз, контролируете выполнение. Ваши люди – ваши руки. Вы – их голова. При таком подходе много платить нет необходимости.
Да и возможности нет, потому что средств не хватает, и дело держится просто на вашей запредельной мотивации. Развивать людей на данной стадии часто сложно, а порой бессмысленно. Единственная голова, в которую стоит точно вкладывать – ваша.
Когда вы работаете так продолжительное время, вам начинает казаться, что сильных специалистов нет в принципе. Это не так. Если платить больше, то вы открываете дверь в мир других соискателей, которые выводят компанию на новый уровень, освобождая вас для более важных вещей.
Если к вам в дверь постучалась такая возможность, как ко мне с «Создателями», или на вас обрушилась волна заказов, как у нас в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга, вы должны перестроиться и начать брать сильных людей.
Прекращайте выбирать соискателей, как бедняки выбирают блюда в дорогих ресторанах – по цене. Не надо смотреть цифру в графе «желаемая зарплата» и принимать решение о том, обнаглел кандидат или нет, ориентируясь на то, сколько вы платили кому-то год, два или десять лет назад. Не бойтесь растущих расходов в компании, стоя на пороге огромных доходов. Переступайте его!
Вам необходимо понять, что вы не просто платите деньги и тратите их на человека. С его приходом вы что-то и покупаете. Вы можете подумать, что речь о его труде, и здесь кроется самая главная ошибка. Каждая компания покупает не труд, а результат труда, который проявляется в прибыли. Нанимая каждого человека, вы должны смотреть не на растущую колонку расходов, а на то, как параллельно ей растут доходы. Ведь вы делаете бизнес не чтобы меньше тратить, а чтобы больше зарабатывать.
Так что, определяя, сколько вы будете платить человеку, смотрите не на то, сколько обозначают в вакансиях ваши конкуренты, и не на то, большие ли это расходы в соответствии с вашим личным представлением о том, какие цифры можно считать устрашающими. Соизмеряйте все с вашей личной экономикой и с тем, на что вы меняете расходы. Смотрите на прибыль.
Если кто-то дешево продает, экономит на людях, любит текучку кадров, сложности с подбором или мало зарабатывает – это сугубо его дело.
Скажу вам больше: если вы создали или близки к созданию чего-то, что приносит или способно приносить большие деньги, то вопрос найма сильных специалистов – это вопрос сохранности бизнеса.
Если в самом начале деньги в компаниях появляются за счет амбициозного планирования, невероятной мотивации и тотального контроля со стороны предпринимателя, то в период рывка и развития все меняется. На первое место выходит команда и вместе с ней функции организации труда, делегирования, а также развития и мотивации уже не самого создателя бизнеса, а коллектива. Это связано с тем, что большие деньги приносят более сложные системы. Собственник смещается на второй план, так как не может везде успеть, всех проконтролировать и должен довериться коллективу. Чтобы вы могли это сделать, коллектив должен состоять из высококвалифицированных спецов.
Мой вам совет – провозгласите найм сильных людей на все позиции своим девизом. Не превращайте прием на работу какого-то высокоуровневого специалиста в событие. Нельзя создать сильную компанию, наняв на одну должность сильного управленца и переплатив ему, а на другую должность взяв слабака и ему недоплатив. Во-первых, глупец всегда победит умника, потому что просто выживет его. Во-вторых, по мере развития компании вы не сможете контролировать найм каждого, поэтому в том случае, если вы допустите прием слабых людей, в какой-то момент обнаружите, что они окружают вас повсюду.
Если, поднявшись на значимый уровень, вы будете экономить и не начнете борьбу за сильные кадры, то в какой-то момент ваша компания начнет проваливаться, проигрывая на разных участках то конкурентам, то поставщикам, то государству, то сотрудникам.
Конкуренты будут по чуть-чуть отвоевывать клиентов из-за плохого качества ваших людей в продажах. Поставщики и подрядчики будут продавать вам что-то дороже из-за плохих неторгующихся закупщиков. Государство будет все сильнее вас ограничивать и заставлять платить штрафы из-за плохих бухгалтеров. Юрист с маленькой зарплатой в большой компании создаст большие проблемы из-за масштабности вопросов. Сотрудники на разных участках будут работать плохо из-за слабых руководителей. По мере роста предприятие начнет рассыпаться под собственным весом, потому что количество мелких ошибок в какой-то момент станет фатальным.
Именно поэтому большие корпорации платят своим топ-менеджерам такие, казалось бы, необоснованно большие бонусы. Они просто смотрят на возможную итоговую прибыль и понимают, что лучше получить ее гарантированно и делать это как можно дольше, чем рисковать, недоплачивая всем тем, кто эту прибыль зарабатывает.
Глава 78
В начале было не слово
2021 г.
Как-то, блуждая по просторам интернета, я увидел на одном из сайтов, что продается домен Строители. рф. Он мне очень понравился. Мигом я представил, какой успешный бизнес можно было бы сделать под этим именем. В голове начали всплывать картинки про то, что это может быть и новостной портал, и премия в области строительства, и франшизы для застройщиков. Количество вариантов зашкаливало, и я, недолго думая, купил домен.
За следующий год, что мы только ни пытались запустить под именем Строители. рф. Сначала решили сделать франшизу для небольших застройщиков, предлагая им под ключ все решения в части маркетинга, продаж, финансов, юриспруденции. Им оставалось только строить. Несмотря на всю кажущуюся привлекательность предложения, мы не смогли найти клиентов.
Чтобы раскрутить торговую марку, мы перевели все консалтинговые проекты бренда DeVision на бренд Строители. рф и сказали рынку, что можно купить как франшизу целиком, так и отдельные консалтинговые услуги. Нам показалось, что так мы сможем популяризовать имя и нам доверят нечто большее.
Это тоже не сработало. Клиенты массово просили убрать торговую марку Строители. рф из всех предложений и ходатайствовали о том, чтобы в консалтинговых проектах указывался бренд компании DeVision, так как он после форума «Движение» был известен всему рынку и не вызывал вопросов внутри корпораций.
Осознав очередной провальный запуск, я принял решение провести ребрендинг Девелопмент клуба, который мы создали для объединения девелоперов страны. Я был готов лишить жизни один бренд и наполнить ею другой. Для популяризации проекта я планировал дополнительно превратить его в СМИ.
Это были уже очень серьезные шаги. Во-первых, для реализации всего задуманного требовались приличные инвестиции. Во-вторых, я лишался уже в определенной степени раскрученного бренда Девелопмент клуба, на первом заседании которого выступал ни много ни мало вице-премьер Российской Федерации.
Мы приступили к отрисовке дизайна сайта. Поначалу я радовался, что Строители. рф наконец-то наполнятся жизнью и имя «полетит», но со временем меня начало накрывать осознание того, что у меня вообще отсутствовало бизнес-понимание проекта. Проводя одну рабочую встречу за другой, я все сильнее понимал, что мной руководила идея сделать что-то под именем, которое мне просто очень нравилось. Признавшись себе в этом, я остановил все производственные процессы по запуску Строители. рф и заморозил проект, оставив все, как есть. Консалтинговый центр вернулся под крыло бренда DeVision, а Девелопмент клуб продолжил жить своей жизнью.
По сей день я считаю это одним из самых правильных решений, а также показателем того, что все-таки чему-то научился за десять с лишним лет предпринимательства.
Заморозив проект, я не допустил очень популярную стартаперскую ошибку, которую совершают многие новички. Они придумывают какое-то имя или находят какое-то слово и всеми правдами и неправдами пытаются сделать бизнес, который этим словом назовут. Причем забавно, что у них нет ни видения, ни идеи, ни понимания, как зарабатывать деньги. У них есть лишь слово, которое они хотят написать над входом какого бы то ни было своего предприятия.