Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 6)

Иногда достаточно простой фразы: "Хорошо, вы нашли слабое место. Что вы предлагаете делать?" После нее часть блестящих возражений сразу теряет блеск. Потому что одно дело показать дырку в заборе, другое дело починить его до утра.

Но и требование практического предложения надо применять осторожно. Бывают люди, чья польза именно в раннем предупреждении. Они видят опасность, но не обязаны сразу иметь готовый выход. Команда нуждается в таких глазах. Только предупреждение должно попадать в общий порядок работы, а не превращаться в привычку останавливать всё на каждом шаге.

В этом смысле сильная команда отличается от собрания сильных людей тем, что умеет пользоваться разными видами силы. Один человек быстро загорается новой возможностью. Другой скептически проверяет, выдержит ли она счет и срок. Третий умеет договориться с внешним партнером. Четвертый превращает разговор в план. Пятый держит в памяти мелочи, которые остальные считают скучными. Когда эти качества признаны и распределены, команда становится умнее каждого участника. Когда все толпятся у одной двери, начинается давка.

Особенно забавно, хотя участникам обычно не смешно, что умная группа может проиграть менее блестящей группе именно из-за своей блестящести. Менее яркие люди иногда быстрее принимают рабочее решение. Они не видят всех тонких возражений, но видят цель, сроки и порядок действий. Их решение может быть не таким изящным. Зато оно сделано. И пока умные спорят о третьем варианте, простые уже получили первый результат, поправили ошибку и пошли дальше.

Конечно, я не предлагаю предпочитать тупость уму. Это было бы смешно. Речь о другом: ум без командной дисциплины переоценивает разговор и недооценивает исполнение. А управленческая задача редко прощает такой перекос.

Есть старое школьное наследство, от которого взрослый человек не всегда освобождается. В школе и университете нас часто оценивали индивидуально. Кто быстрее понял, кто точнее ответил, кто красивее решил задачу. Даже когда мы сидели в одной аудитории, оценка шла по отдельным головам. Поэтому сильный ученик привык защищать собственную мысль, а не строить чужую до пригодного состояния.

В команде приходится учиться обратному. Иногда лучшая работа состоит в том, чтобы взять чужую неуклюжую идею и довести ее до ясного вида. Не сказать: "Это неверно", а спросить: "Что из этого можно сохранить?" Не демонстрировать, что вы видите больше, а помочь группе увидеть достаточно. Для человека, привыкшего выигрывать интеллектуальный поединок, это почти унижение. Он не сразу понимает, что перед ним не поединок.

Отсюда возникает еще одна причина неудач. Умные люди часто плохо переносят неполную формулировку. Им хочется сразу привести вопрос к правильному виду. Но в управлении вопрос редко приходит в чистом виде. Он приходит вместе с человеческими страхами, чужими интересами, недостатком времени, неполными числами, вчерашними обещаниями и завтрашними последствиями. Если ждать, пока он станет аккуратным, можно дождаться только кризиса.

Команда должна уметь работать с недостаточно чистым материалом. Сказать: "Данных мало, но вот что мы уже знаем". Сказать: "Здесь три неизвестных, но два можно проверить сегодня". Сказать: "Эта гипотеза слабая, однако лучше других объясняет то, что мы видим". Такие фразы не очень эффектны. Зато они двигают дело.

В умных группах часто не хватает человека, который любит подобную приземленную работу. Не терпит, а именно уважает. Он не смеется над таблицей задач. Он не считает ниже своего достоинства уточнить, кто позвонит, кто подготовит документ, кто проверит договор, кто вернется с расчетом. Он понимает: без этих мелочей большая мысль останется разговором. Такой человек может не быть самым заметным. Но его отсутствие чувствуется быстро.

Один из признаков опасной команды: после совещания все расходятся с ощущением, что было интересно, но никто не может коротко сказать, что теперь делает лично он. Второй признак: через неделю обсуждают почти то же самое, только с большим раздражением. Третий: участники начинают обвинять друг друга не в плохой работе, а в неправильном понимании. Это уже тревожный знак. Когда команда постоянно спорит о понимании, она часто избегает проверки действием.

Проверка действием груба. Она не уважает тонких намерений. Она спрашивает: заработало или нет? Договорились или нет? Деньги пришли или нет? Клиент понял или нет? Срок выдержан или нет? Людям, которые любят интеллектуальную точность, такая проверка кажется слишком примитивной. Но управление держится именно на подобных примитивных вопросах. Без них легко стать изящным и бесполезным.

Отдельная беда возникает, когда в умной группе нет человека, способного спокойно закрывать обсуждение. Закрывать не в смысле затыкать рот. Закрывать значит подводить итог, фиксировать выбранный путь и переводить энергию в работу. Такой человек должен иметь достаточно характера, чтобы выдержать недовольство тех, чьи варианты не приняли. И достаточно доверия к людям, чтобы не превращать каждое несогласие в личную угрозу.

В сильных аналитических группах это редкое сочетание. Слишком мягкий председатель позволяет спору расползаться. Слишком властный убивает пользу от умных людей. Очень умный председатель иногда сам становится главным источником расползания, потому что не может удержаться от участия в каждом вопросе. Поэтому лучший руководитель такой группы не всегда самый блестящий. Чаще это человек с хорошим умом, устойчивым характером и способностью видеть не только задачу, но и людей вокруг нее.

Он должен быть достаточно уверен в себе, чтобы не соревноваться за каждую мысль. Это труднее, чем кажется. У руководителя тоже есть самолюбие. Когда подчиненный говорит точнее, чем он, у слабого руководителя внутри что-то дергается. Он начинает поправлять, добавлять, присваивать или обесценивать. Команда быстро это чувствует. После нескольких таких случаев люди либо начинают играть в угаданные мысли начальника, либо уходят в тихую оппозицию.

В обоих случаях высокий ум коллектива перестает работать на полную силу. Формально люди присутствуют. По существу они уже не отдают группе лучшее.

Хороший руководитель поступает иначе. Он умеет публично признать сильную мысль другого человека. Но признать мало. Надо еще встроить ее в общий ход. Он может сказать: "Берем это как основное допущение. Теперь проверим последствия". Или: "Эта идея хороша, но пока не трогаем, вернемся после расчета". В этих фразах нет блеска, зато есть управление.

Управление умными людьми часто состоит в том, чтобы не дать им слишком рано уйти в любимую глубину. Глубина нужна. Но у нее должен быть вход и выход. Если группа ныряет в каждую деталь, она скоро перестает различать важное и второстепенное. Один спор о термине может съесть время, отведенное на решение. Один красивый побочный вопрос может увести команду от главного. Один участник, который каждый раз говорит "здесь всё сложнее", способен парализовать работу, даже если он прав.

Почти всё действительно сложнее. Но не всякая сложность полезна в данный момент.

Поэтому в хорошей команде должен быть человек, который время от времени возвращает всех к простому вопросу: что мы должны решить сейчас? Не вообще. Не в идеале. Не после полного исследования. Сейчас. Этот вопрос раздражает любителей тонкости, зато спасает дело.

Можно подумать, что умные команды губит только спор. Нет. Иногда их губит чрезмерная вежливость. Люди знают, что каждый за столом силен, и боятся открытого столкновения. Тогда они начинают обходить острые места. Идеи складываются рядом, но никто не проверяет, совместимы ли они. В конце получается план, который удовлетворил самолюбие всех участников и не выдержал бы первого серьезного вопроса.

Такой вариант коварнее открытой ссоры. После ссоры хотя бы понятно, где разрыв. После вежливого согласия разрыв прячется внутри решения. Все будто бы поддержали общий курс, но каждый имел в виду свой смысл. Потом при исполнении выясняется, что один строил план на быстром запуске, второй на долгой подготовке, третий на осторожном пилоте, четвертый на полном пересмотре продукта. На совещании все называли это одним словом. В работе слово распалось.

Вот почему умной команде нужна не мягкость ради спокойствия, а ясность. Лучше десять минут неприятного разговора, чем месяц вежливого недоразумения. Но неприятный разговор должен быть направлен на решение, а не на победу. Это тонкая граница. Ее трудно удерживать, если за столом люди, привыкшие выигрывать аргументом.

Есть полезный прием: отделять возражение от возражающего. В плохой группе человек говорит против идеи, и через минуту спор уже идет о нем. В хорошей группе возражение кладут на стол как предмет. Смотрят, насколько оно серьезно. Если серьезно, меняют решение. Если нет, записывают риск и идут дальше. Для этого требуется определенная культура, но не торжественная и не книжная. Обычная рабочая привычка.

Еще помогает правило ограниченного времени на разбор. Не потому, что надо гнать людей. Просто сложные люди легко растягивают обсуждение до бесконечности. Если заранее известно, что на выбор подхода есть сорок минут, участники начинают говорить собраннее. Если времени сколько угодно, разговор начинает обслуживать сам себя.