Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 7)

Впрочем, одними правилами дело не решить. Можно написать прекрасный регламент, а команда всё равно будет спорить до усталости. Важно, какие люди сидят за столом. Если все участники одного типа, регламент только частично сдержит перекос. Нужен состав, в котором разные склонности уравновешивают друг друга.

Умной команде нужен человек, который умеет добывать внешнюю информацию и не стесняется ходить к людям. Сильные аналитики иногда слишком долго сидят внутри своей комнаты. Им кажется, что ответ должен быть найден в рассуждении. А за дверью уже есть клиент, поставщик, соседний отдел, бухгалтер, инженер, продавец, который знает одну простую вещь, способную изменить весь план. Нужен тот, кто выйдет и спросит.

Нужен человек, который умеет превращать решение в порядок действий. Не все способны на это с одинаковым успехом. Некоторые видят план как схему в голове и удивляются, что остальные не действуют. А исполнительная работа требует явных шагов. Кто делает? Когда? В каком виде? Что будет считаться готовым? Кому сообщить? Какая зависимость? Без таких вопросов прекрасная стратегия расползается.

Нужен человек, который следит за окончанием. Умным людям часто интереснее начинать, чем доводить. Начало полно возможностей. Конец полон проверок, мелких ошибок и неприятных подробностей. Но именно на конце решается судьба дела. Отчет должен быть сдан, продукт выпущен, договор подписан, клиент предупрежден, система проверена. Команда, в которой никто не любит завершать, будет производить много умных заготовок.

И, конечно, нужен человек с новой мыслью. Без него группа может стать аккуратной, но бедной. Только новая мысль должна иметь место, где ее услышат, и людей, которые не убьют ее в первые пять секунд ради удовольствия от точного возражения. Ранняя идея почти всегда хрупкая. Если на нее сразу навалиться всей силой критического аппарата, она погибнет еще до того, как станет понятной. Но если ее вообще не проверять, она может увлечь команду в сторону. Нужен порядок: сначала понять, потом оценить, потом решить, что с этим делать.

Такая последовательность кажется элементарной. В реальной группе она нарушается постоянно. Один еще объясняет, второй уже возражает, третий предлагает другую идею, четвертый вспоминает прошлую ошибку, пятый устал и смотрит на часы. Через двадцать минут все говорят обо всем. Поэтому руководитель должен не только быть умным. Он должен беречь ход разговора.

Беречь ход разговора значит слышать, на какой стадии находится группа. Сейчас мы собираем варианты. Сейчас уточняем факты. Сейчас выбираем. Сейчас распределяем работу. Сейчас возвращаемся к рискам. Если эти стадии перемешаны, команда начинает буксовать. Умные люди особенно любят перескакивать через стадии, потому что быстро видят следующий поворот. Но группа движется медленнее отдельной головы. В этом нет беды, если руководитель умеет удерживать общий темп.

Нельзя забывать и о характере задачи. Для одних задач группа очень умных спорщиков может быть полезна. Например, когда надо найти слабые места в уже готовом решении, провести жесткую экспертизу, подготовиться к атаке конкурента или проверить сложную гипотезу. Там критический ум на своем месте. Но если нужно построить новое дело, договориться с людьми, действовать при неполной информации и каждый день принимать практические решения, одной критики мало. Она должна быть частью команды, а не ее господствующим тоном.

Ошибку часто делают так: берут группу под одну фазу работы, а потом требуют от нее результата в другой фазе. Собрали людей, которые прекрасно ломают аргументы, и ждут, что они быстро построят исполнимый план. Собрали людей, которые хорошо генерируют идеи, и ждут, что они будут терпеливо закрывать хвосты. Собрали людей, которые любят порядок, и ждут от них смелого рывка. Потом удивляются, что команда не справилась. Команда справилась бы, если бы ее использовали по назначению или добавили недостающие роли.

Иногда достаточно одного участника, чтобы изменить поведение всей группы. Спокойный координатор может снизить бессмысленную конкуренцию. Практичный исполнитель может вернуть разговор к делам. Общительный разведчик может принести сведения, которых не хватало. Трезвый завершитель может не дать бросить работу на последнем метре. Но один человек не обязан тащить всю команду на себе. Если состав совсем перекошен, он быстро устанет или станет раздражителем.

Особенно тяжело практичному человеку среди людей, которые любят бесконечный анализ. Он говорит: "Надо назначить ответственного". Ему отвечают: "Сначала надо понять природу ответственности". Он говорит: "Клиент ждет ответа". Ему отвечают: "Мы не можем отвечать, пока не определили позиционирование". Иногда это разумно. Часто это просто способ не делать неприятный шаг. Практик в такой группе выглядит грубоватым, хотя именно он ближе к реальности.

Но и практик может ошибаться. Он может слишком рано закрыть вопрос, не дав идее раскрыться. Он может принять простоту за ясность. Поэтому задача не в том, чтобы заменить ум действием. Задача в правильном чередовании. Думать достаточно глубоко. Решать достаточно вовремя. Делать достаточно аккуратно. Проверять достаточно честно. В каждой команде это соотношение свое, но без него работа распадается.

Сильные интеллектуальные группы часто не любят разговор о поведении. Им кажется, что обсуждать надо содержание задачи, а не то, как они общаются. Но способ общения становится частью содержания. Если каждый вопрос превращается в спор о превосходстве, часть фактов просто не будет сказана. Если люди боятся выглядеть недостаточно умными, они не зададут простой вопрос. Если лидер не умеет признавать чужую силу, сильные люди начнут защищаться. Тогда даже лучший анализ будет неполным.

В одной команде молодой сотрудник полчаса молчал, пока старшие спорили о вариантах. Потом осторожно заметил, что все три варианта опираются на устаревшее число. Сначала его почти не услышали. Потом переспросили. Оказалось, он прав. Полчаса умной дискуссии висели на неверной основе. Почему он молчал? Потому что не хотел влезать между людьми, которые говорили уверенно и быстро. Вот цена атмосферы, где ценится только сила утверждения.

Умная команда должна уметь слышать тихую информацию. Не всякое важное сообщение приходит громко. Иногда человек, который меньше всех говорит, держит ключевой факт. Иногда сомнение младшего важнее уверенности старшего. Иногда бухгалтерская мелочь важнее стратегической фразы. Руководитель, который понимает это, не дает разговору принадлежать только самым быстрым.

Кстати, самые быстрые не всегда самые глубокие. Они просто быстрее входят в речь. В группе это дает им преимущество. Они первыми формулируют рамку, первыми оценивают, первыми спорят. Остальным приходится реагировать на их поле. Если руководитель не следит за этим, команда постепенно принимает скорость за качество. А потом удивляется, почему некоторые решения оказались поверхностными.

Есть простой способ проверить состояние умной команды. Посмотрите, какие фразы чаще звучат после чужого предложения. Если в основном "да, но", команда настроена на оборону. Если "а что из этого следует", работа идет лучше. Если "кто это сделает", команда приближается к реальности. Если "мы уже это обсуждали" звучит слишком часто, значит обсуждение не превращается в действия, иначе не пришлось бы к нему возвращаться.

Еще один признак: как команда относится к ошибке. В группе сильных людей ошибка часто переживается как потеря лица. Поэтому ее прячут, объясняют обстоятельствами, перекладывают на другого или превращают в теоретический спор. Но ошибка в управленческой работе неизбежна. Важно, как быстро она обнаружена и исправлена. Команда, которая боится признать ошибку, будет защищать неверное решение дольше, чем надо.

Умные люди умеют защищать свою ошибку особенно хорошо. У них больше аргументов, больше слов, больше способов объяснить, почему всё не так просто. Поэтому им нужна дисциплина проверки. Не вера в собственную правоту, а привычка смотреть на результат. Что произошло? Что мы ожидали? Где расхождение? Что меняем? Без этой грубой последовательности интеллект становится адвокатом собственного промаха.

Не стоит думать, что проблема решается подбором "приятных" людей. Приятная команда тоже может провалиться. Вежливость не заменяет роли, характер и ясность. Иногда полезный участник как раз неудобен. Он задает вопросы, которые портят настроение. Он требует сроков. Он напоминает о рисках. Он возвращает к цифрам. Важно, чтобы неудобство было рабочим, а не личным. Человек может быть острым и полезным. Может быть острым и вредным. Разница в том, помогает ли его острота принять лучшее решение.

Для этого самому человеку с критическим складом надо понимать свою силу. Его задача не в том, чтобы каждый раз доказывать, что он видит слабые места. Команда быстро и так это поймет. Его задача выбрать, какие слабые места действительно существенны. Мелкая придирка может быть интеллектуально точной и управленчески пустой. Если человек не различает масштаб, он становится источником шума.

Шум в умной команде не похож на глупость. Он выглядит как содержательные замечания, каждое из которых имеет основание. В этом его опасность. От глупости легче отмахнуться. От умного шума трудно отказаться, потому что каждое замечание можно защитить. Но вместе они забивают канал. Команда перестает слышать главное.