Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 8)

Поэтому полезно спрашивать: повлияет ли это на решение сейчас? Если нет, записали и отложили. Если да, разбираем. Такой вопрос кажется грубым фильтром, но без фильтра группа тонет. Умные люди производят много материала. Команда должна уметь отбирать.

Есть и обратная сторона: идеи, которые кажутся странными, не надо убивать только потому, что они неудобны для текущего порядка. Иногда именно странная мысль дает прорыв. Но странную мысль надо быстро привести к проверяемому виду. Что она меняет? Какой первый опыт возможен? Какие последствия ожидаем? Кто проверит? Тогда команда не спорит о красоте идеи, а смотрит, может ли она работать.

Собственно, в этом и состоит зрелость: не поклоняться уму и не бояться его. Умный человек в команде ценен, когда его сила включена в общее дело. Когда она служит только самоутверждению, команда платит за нее временем и раздражением. Иногда очень дорого.

Что же делать руководителю, если он уже получил такую группу? Первое: перестать надеяться, что ум сам всё устроит. Не устроит. Второе: назвать роли, пусть даже без громких терминов. Кто ищет внешние данные? Кто сводит расчеты? Кто готовит варианты? Кто проверяет риски? Кто фиксирует решения? Кто отвечает за завершение? Третье: установить порядок обсуждения и защищать его. Не жестко ради власти, а спокойно ради результата.

Четвертое: ограничить соревнование. Не запрещать спор, а менять его назначение. Спор нужен, чтобы улучшить решение. Когда он начинает обслуживать статус участников, его надо останавливать. Иногда прямо: "Мы уже поняли разницу в позициях. Теперь выбираем". Взрослые люди могут обидеться. Ничего страшного. Работа не обязана постоянно поддерживать приятное чувство каждого участника.

Пятое: не позволять критике быть бесплатной. Тот, кто разрушает вариант, должен помочь построить следующий или ясно показать, почему риск недопустим. Иначе группа превращается в рынок возражений. Там много шума, мало ответственности.

Шестое: беречь исполнителей и завершителей. В умных группах их часто недооценивают. Им кажется, что эти люди заняты низшей работой. Но именно они превращают разговор в результат. Если их не слушают, команда скоро будет иметь много умных стенограмм и мало законченных дел.

Седьмое: проверять решения внешним миром. Не только внутренней логикой. Логика может быть безупречной и неверной, если исходные посылки взяты из воздуха. Позвоните клиенту. Спросите у техподдержки. Проверьте смету. Покажите макет человеку, который будет им пользоваться. Умные люди иногда удивляются, сколько споров исчезает после одного разговора с реальностью.

Есть еще личная сторона, о которой редко говорят вслух. В умной команде надо уметь пережить, что твоя мысль не стала главной. Для некоторых это тяжелее, чем кажется. Человек может внешне согласиться, а потом тихо саботировать решение, потому что внутри считает его чужим. Хорошая команда не требует, чтобы каждый влюбился в общий выбор. Но она требует, чтобы после выбора люди работали честно. И если кто-то не может, лучше узнать об этом сразу.

Лидер должен различать несогласие до решения и несогласие после решения. До решения несогласие полезно. После решения оно может оставаться как наблюдение за риском, но не как постоянное подтачивание. Если команда каждый день заново открывает вчера закрытый вопрос, она теряет ход. Иногда надо сказать: "Мы выбрали. Вернемся только при новых фактах". Это не подавление мысли. Это защита работы.

Разумеется, бывают новые факты. И хорошая команда должна уметь менять решение без унижения тех, кто его поддерживал. Вот тут снова проявляется зрелость. Если каждое изменение воспринимается как чья-то победа и чье-то поражение, люди будут держаться за старое слишком долго. Если изменение воспринимается как нормальная поправка курса, команда учится быстрее.

Умные группы особенно нуждаются в таком отношении, потому что они хорошо помнят, кто что говорил. Старые фразы легко становятся оружием. "А я предупреждал". "Вы сами настаивали". "Вот теперь видно". Эти слова редко помогают. Они укрепляют личную правоту и ослабляют общее дело. Иногда лучше зафиксировать ошибку без торжества. Сделали вывод и пошли дальше.

Можно ли собрать команду только из очень умных людей и добиться успеха? Можно. Но для этого нужны условия. Во-первых, люди должны признавать различие ролей, а не считать всякое разделение труда понижением статуса. Во-вторых, должен быть руководитель, который не соревнуется с группой, а использует ее силу. В-третьих, нужна дисциплина перехода от обсуждения к действию. В-четвертых, участники должны уметь уважать не только блестящую мысль, но и скучную работу.

Без этих условий высокий общий интеллект становится ненадежным преимуществом. Он может дать быстрый старт, яркие предложения, точные замечания. Но он же может породить долгие споры, взаимное раздражение и пренебрежение к исполнению. В итоге менее впечатляющая команда выиграет просто потому, что лучше воспользовалась тем, что имела.

Мне кажется важным не ругать умных людей за ум. В этом нет смысла. Их надо учить видеть, когда привычная сила становится помехой. Острый нож хорош, пока им режут то, что надо. Если размахивать им в тесной комнате, все начинают пятиться к стенам.

Команда существует не для того, чтобы каждый участник показал свою лучшую черту в максимальном размере. Команда существует для результата, который один человек не смог бы получить. Иногда для этого надо говорить меньше. Иногда уступить чужой идее. Иногда взять скучную часть работы. Иногда прекратить спор, хотя еще есть аргументы. Для умного человека это трудно. Но без этого он остается сильным одиночкой среди других сильных одиночек.

А сильные одиночки за одним столом еще не команда.

В конце концов, главный вопрос звучит просто: что происходит с умом, когда он встречает другой ум? Он может начать защищать свою территорию. Может вступить в игру превосходства. Может уйти в бесконечные уточнения. А может стать частью общего механизма, где его используют вовремя и по делу. Разница между этими вариантами определяет судьбу многих управленческих групп.

Самая полезная проверка для такой команды не в том, насколько умно она говорит о задаче. Полезнее спросить: что изменилось после ее работы? Появилось ли решение? Стал ли план яснее? Были ли распределены обязанности? Уменьшилась ли неопределенность? Возникло ли действие? Если нет, значит группа пока только демонстрировала способности.

Способности важны. Но команда начинается там, где способности перестают толкаться и начинают работать в одном деле.

Глава 4. Люди одного склада

Когда мы устали от беспорядка в управлении, нас тянет к простому лекарству. Собрать людей похожих. Чтобы они понимали друг друга с полуслова, не спорили из-за пустяков, одинаково смотрели на дело, одинаково реагировали на риск и одинаково представляли себе хорошую работу. Кажется, что такая команда будет двигаться быстрее. Меньше объяснений, меньше трений, меньше странных поступков. Все свои.

В этом есть соблазн, и он понятен. Руководитель, который много лет вытаскивал дело на себе, почти неизбежно начинает ценить людей своего склада. Он знает, чего от них ждать. Он узнает в них знакомую манеру думать. Одни ценят спокойствие и порядок, другие напор и скорость, третьи аккуратность анализа, четвертые живость общения. И каждый в глубине души считает, что именно его способ смотреть на работу ближе всего к здравому смыслу.

Поэтому подбор людей часто выглядит как рассуждение о компетенциях, а по существу оказывается подбором по привычке. Берут не только того, кто умеет делать работу. Берут того, с кем руководителю не надо каждый день внутренне напрягаться. Такой человек говорит привычными словами, раздражается по понятным поводам, предлагает решения в удобном темпе. Он может быть сильным специалистом. Но вместе с ним в команду входит еще одна копия уже существующего поведения.

Сначала это даже помогает. Похожие люди быстро образуют рабочий круг. Они меньше тратят сил на притирку. У них быстрее появляются общие шутки, общие оценки, общий взгляд на тех, кто мешает. Если команда состоит из энергичных продавцов, она почти сразу начинает разговаривать с внешним миром. Если из аккуратных администраторов, она быстро наводит порядок в бумагах, сроках и обязанностях. Если из исследователей, она углубляется в задачу с такой тщательностью, что постороннему человеку становится неловко задавать простой вопрос.

Но всякая сильная сторона, оставленная без противовеса, через некоторое время начинает работать против дела. В этом и состоит главный урок однородных команд. Они редко бывают совсем бесполезны. Наоборот, в них обычно есть ясное достоинство. Беда в том, что это достоинство разрастается и постепенно вытесняет всё остальное.

Команда общительных и устойчивых людей часто производит приятное впечатление. В комнате легко. Люди смотрят друг на друга, охотно обсуждают, быстро устанавливают связи, не боятся обратиться за помощью. Они умеют пользоваться внешними ресурсами. Если где-то есть человек, который знает ответ, они его найдут. Если нужен контакт в соседнем отделе, они не будут три дня писать служебную записку. Они подойдут, поговорят, договорятся, вернутся с новой информацией и еще скажут, что всё было проще, чем казалось.