Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 5)

Глава 3. Когда умные люди мешают друг другу

Если бы мне предложили собрать сильную управленческую группу без всяких ограничений, первая мысль была бы простой. Надо взять самых умных. Не самых удобных, не самых покладистых, а именно умных. Таких, кто быстро видит слабое место в рассуждении, легко держит в голове несколько условий, не путается в цифрах, не боится сложных задач и не просит объяснять очевидное два раза.

На бумаге это выглядит убедительно. В жизни тоже, пока такая группа не начинает работать.

Мы привыкли уважать высокий ум. И правильно делаем. Без него нельзя строить сложные системы, нельзя разбираться в запутанных делах, нельзя принимать решения там, где одних правил уже мало. Но есть одна неприятная подробность. Ум, собранный в одном человеке, часто помогает делу. Ум, собранный в шести людях за одним столом, иногда начинает работать против дела. Не всегда, конечно. Но достаточно часто, чтобы это нельзя было списать на случайность.

Представьте себе совещание. За столом сидят люди, каждый из которых привык быть сильным в рассуждении. Каждый умеет быстро найти ошибку. Каждый когда-то получал удовольствие от того, что замечал в чужой мысли то, чего не замечали остальные. В обычной обстановке это ценное качество. В команде оно может превратиться в соревнование, где главный приз получает не тот, кто продвинул дело, а тот, кто остался последним неоспоренным.

Снаружи такая работа может выглядеть даже внушительно. Говорят много. Аргументы тонкие. Слова точные. Никто не несет явной чепухи. Если записывать ход обсуждения, получится почти образцовый материал для учебного разбора. Только к вечеру обнаруживается, что главные решения не приняты, мелкие обязанности никому не отданы, расчеты не сведены, с соседними группами никто не договорился, а единственное, что стало прочнее, так это уверенность каждого участника в том, что остальные снова не поняли главного.

Тут и начинается настоящая тема. Команда терпит неудачу вовсе не из-за нехватки способностей. Способностей как раз слишком много одного сорта. Люди пришли с одинаковым оружием и начали пользоваться им друг против друга.

В управлении это случается чаще, чем принято признавать. Руководитель, которому надо создать группу под сложную задачу, естественно тянется к людям с блестящей головой. Он вспоминает лучших аналитиков, самых быстрых стратегов, самых острых спорщиков. Ему кажется, что если сложить их вместе, получится сила. Иногда так и выходит. Но часто выходит другое: вместо общей силы получается несколько сильных одиночных линий, которые пересекаются, спорят, гасят друг друга и не дают возникнуть общему движению.

Слово "движение" здесь не украшение. В команде важно не только думать. Надо переходить от мысли к действию. Надо назначать ответственных. Надо помнить, что сказал один, что обещал другой, что уже проверено, что еще висит без ответа. Надо иногда перестать обсуждать и сделать скучную работу. Самый умный человек за столом может презирать эту работу, но без нее команда быстро становится клубом для разговоров.

Есть соблазн сказать, что проблема в тщеславии. Отчасти да. Умные люди нередко привыкли к тому, что их ценят за правильный ответ, за редкую догадку, за способность быстро поставить другого в тупик. Но дело не сводится к грубому самолюбию. Бывает, что участники вполне доброжелательны. Они не хотят никого унизить. Они даже искренне хотят помочь. Только помогают привычным способом: уточняют, возражают, усложняют, предлагают новую рамку, потом спорят о рамке, потом спорят о словах, потом уже не вполне помнят, ради чего все началось.

На практике всё проще и неприятнее. Человек приносит в команду то, за что его всю жизнь хвалили. Если его хвалили за быстрый критический ум, он будет критиковать. Если его хвалили за способность видеть больше вариантов, он будет множить варианты. Если его хвалили за независимое суждение, он будет избегать согласия, потому что согласие покажется ему леностью. И если за столом собрались пять таких людей, то каждый будет делать именно то, что раньше приносило ему успех. Только общий результат окажется слабым.

В одиночной работе это не так заметно. Один аналитик может часами разбирать задачу и в конце выдать хороший вывод. Один исследователь может долго спорить сам с собой и прийти к новой идее. Но команда требует другого порядка. Здесь ценится не только качество отдельной мысли, но и способность встроить эту мысль в работу остальных. И вот тут люди с сильным критическим складом часто попадают в затруднение. Они прекрасно видят недочеты в чужом предложении, но хуже видят момент, когда предложение уже достаточно хорошее, чтобы по нему действовать.

Есть разница между поиском истины и управленческим решением. В поиске истины можно годами уточнять понятия. В управлении часто надо выбрать в пятницу до шести. Не потому, что истина перестала быть важной, а потому, что в понедельник уже придут люди, счета, клиенты, поставщики, сроки и последствия. Команда, которая не умеет остановить спор, отдает решение обстоятельствам.

В группе умных людей особенно легко возникает иллюзия, будто хорошее решение должно выдержать все возражения. Это редкость. Хорошее управленческое решение обычно выдерживает главные возражения, а с остальными приходится жить. Кто-то должен сказать: "Да, здесь есть риск. Записали. Теперь делаем так". Если такого человека нет, умная команда начинает кружить вокруг риска, как собака вокруг закрытой двери.

Мне приходилось видеть, как сильные специалисты обсуждают вопрос, который можно было решить за двадцать минут. Через два часа они знали о нем больше, чем в начале. Через три часа они уже знали слишком много, чтобы согласиться. У каждого появился свой набор оговорок. Один считал, что надо уточнить исходные данные. Второй говорил, что исходные данные сами собраны неверно. Третий предлагал рассмотреть другой сценарий. Четвертый видел проблему в самой постановке задачи. Все были правы в чем-то своем. Но дело не сдвинулось.

В такие минуты команда выглядит образованной, но беспомощной.

Умный спор имеет свою привлекательность. Он дает участникам чувство работы. Никто не бездельничает, все включены, все реагируют. Появляется даже приятная усталость, как после тяжелого труда. Только это может быть усталость от трения, а не от продвижения. Трение тоже нагревает, но не всякое тепло полезно.

Самая опасная сторона таких команд в том, что они редко выглядят слабыми заранее. Наоборот, при подборе они производят прекрасное впечатление. Каждый участник хорош в разговоре один на один. Каждый имеет достижения. Каждый убедителен. Если спросить их до начала работы, они даже могут уважительно говорить друг о друге. Проблема проявляется не в анкете и не в резюме. Она появляется в процессе, когда надо уступить место другой роли.

Вот слово, которого многие умные люди не любят: роль. Им кажется, что роль ограничивает. Они хотят быть участниками полного мышления, а не исполнителями отдельной функции. Но команда не может состоять из людей, каждый из которых в любую минуту претендует на весь круг работы. В хорошем коллективе кто-то добывает сведения, кто-то проверяет цифры, кто-то предлагает ход, кто-то охлаждает слишком смелую идею, кто-то доводит решение до исполнения, кто-то следит, чтобы не забыли о внешних людях. Это не казарма. Это разделение труда.

В неудачной умной группе разделение труда быстро размывается. Все хотят обсуждать самое интересное. Никто не хочет заниматься тем, что кажется вторичным. Но именно вторичное часто решает исход. Не записали договоренность. Не проверили ограничение. Не позвонили человеку, без которого план не сработает. Не заметили, что два решения противоречат друг другу. В конце участники удивляются: как же так, ведь мы так хорошо всё обсудили?

Обсудить можно почти всё. Сделать можно только то, что кто-то взял на себя.

Есть еще одна тонкость. Люди с сильным критическим умом часто считают, что лидерство принадлежит тому, кто лучше понимает задачу. В этом есть часть правды. Невежественный руководитель опасен. Но руководить командой не значит быть самым тонким мыслителем за столом. Руководить значит обеспечить, чтобы нужные мысли появились, были услышаны, проверены и вовремя превратились в решение. Это другое мастерство.

Поэтому в умной группе лидер, который старается быть еще умнее всех, только усиливает болезнь. Он втягивается в спор, берет себе лучшие куски анализа, начинает доказывать, уточнять, опровергать. Формально он активен. Фактически он бросает кресло председателя и садится в общий ряд спорщиков, только с правом последнего слова. Остальные либо сопротивляются, либо замолкают. Оба варианта плохи.

Сопротивление превращает работу в турнир. Молчание еще хуже, потому что внешне оно похоже на согласие. Руководитель говорит, остальные кивают, потом каждый в своем углу думает, что план не выдержит столкновения с реальностью. Но вслух уже не говорят. Так команда теряет именно то, ради чего ее собирали: разнообразие суждений.

Хороший руководитель умной группы держится иначе. Он не отказывается от собственного ума, но и не торопится выставлять его вперед. Он спрашивает. Он распределяет внимание. Он останавливает повторяющиеся возражения. Он требует, чтобы сильная критика заканчивалась практическим предложением. Он не позволяет человеку только разрушать чужую мысль и уходить в сторону с видом победителя.