Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 4)

Способ узнавать об ошибке нужен потому, что команда не может быть права постоянно. Если она не предусмотрела обратную связь, она будет защищать выбранный курс из самолюбия. Особенно опасны команды, которые хорошо начали. Первый успех создаёт ощущение правильности метода. Люди начинают думать, что раз однажды они выиграли, то их стиль сам по себе верен. Но обстоятельства меняются. То, что помогло на первом этапе, может мешать на втором. Команда, не умеющая пересматривать себя, стареет быстрее, чем её участники.

Теперь стоит сказать о лидерстве, хотя подробно мы вернемся к нему позже. На раннем этапе достаточно одного различия. Есть лидер, который подменяет команду собой, и есть лидер, который заставляет команду работать как целое. Первый может быть впечатляющим. Он быстро понимает, формулирует, решает, поручает. В короткой ситуации это иногда спасает. Но если задача требует разных способностей, такой лидер рискует ослепнуть от собственной скорости. Второй может выглядеть менее ярко. Он спрашивает, слушает, связывает, отсекает лишнее, возвращает к цели. Зато рядом с ним способности других людей не пропадают.

Не надо путать такое лидерство с мягкостью. Хороший координатор может быть спокойным, но он не обязан быть уступчивым. Его сила в том, что он достаточно доверяет людям, чтобы выслушать их, и достаточно твёрд, чтобы принять решение. Он не соревнуется с каждым специалистом в его области. Он использует специалиста. Он не обязан быть самым умным в комнате. Ему важнее понимать, кто сейчас даёт лучший вклад. В этом смысле скромность руководителя может быть очень практичной вещью.

С другой стороны, бывают ситуации, где команде нужен человек, который толкнет её вперёд. Группа может слишком долго обсуждать, слишком беречь отношения, слишком бояться ошибки. Тогда полезен напор. Кто-то должен сказать: хватит ходить кругами, выбираем вариант, проверяем, отвечаем за последствия. Такой человек раздражает, но иногда без него команда превращается в собрание осторожных наблюдателей. Опасность в том, что напор легко начинает считать себя единственным управлением. Тогда движение есть, а осмысления нет.

Работоспособная команда умеет различать эти потребности. Ей не нужен постоянный один и тот же стиль. В начале проекта может понадобиться исследователь внешних возможностей. В момент выбора нужен трезвый координатор. В кризисе нужен напор. При исполнении нужен организатор. Перед сдачей нужен человек, который придирчиво проверит детали. Если команда заставляет всех жить в одном режиме, она сама урезает свои способности.

Реальная работа команды также зависит от размера. Слишком маленькая группа может не иметь нужного разнообразия. Слишком большая начинает терять ответственность и время. Когда за столом много людей, часть участников неизбежно становится зрителями. Они вроде присутствуют, но не влияют. Потом они хуже исполняют решение, потому что не чувствуют его своим. Маленькая команда легче держит разговор, но ей сложнее вместить разные роли. Поэтому размер надо выбирать не по привычке, а по задаче.

Есть соблазн включить в команду всех, кого может задеть результат. Это кажется демократичным и безопасным. На деле большая группа часто перестает решать. Она начинает согласовывать настроение. Лучше иметь рабочую команду разумного размера и отдельно продуманную систему консультаций с теми, кого решение касается. Иначе совещание превращается в собрание представителей, где каждый больше следит за своим участком, чем за общей задачей.

Ещё одна практическая вещь: команда должна знать, когда она команда, а когда нет. Не всякая встреча является командной работой. Иногда руководитель просто информирует людей. Иногда он собирает мнения. Иногда поручает задачи. Командная работа начинается там, где участники совместно отвечают за общий результат и вклад каждого влияет на решение. Если этого нет, не надо изображать команду. Ложная командность раздражает людей сильнее прямого распоряжения.

В организациях часто говорят: нам нужно больше командной работы. За этой фразой могут стоять разные желания. Руководитель хочет, чтобы сотрудники меньше спорили. Сотрудники хотят, чтобы руководитель больше слушал. Компания хочет ускорить проекты. Отделы хотят переложить ответственность друг на друга. Поэтому перед тем как улучшать командную работу, надо выяснить, чего именно не хватает: доверия, ясности, распределения ролей, дисциплины исполнения, скорости решений, внешней информации, честного конфликта или контроля качества.

Если причина не названа, начинаются общие мероприятия. Людей отправляют на тренинг, где они выполняют упражнения, смеются, делают выводы, возвращаются и через неделю снова работают по старым правилам. Иногда такие занятия полезны, но они не заменяют устройства команды. Если в группе нет человека, который доводит решения до дела, никакая игра на доверие этого не исправит. Если руководитель наказывает за несогласие, плакат о сотрудничестве будет выглядеть насмешкой. Если цели противоречат друг другу, разговор о сплоченности только усилит раздражение.

Хорошее командное управление начинается с диагностики без суеты. Надо посмотреть, что происходит в обычном рабочем эпизоде. Как группа получает задачу. Кто первым задаёт рамку. Какие данные используются. Кто имеет право сомневаться. Как принимается решение. Что попадает в запись. Что происходит после встречи. Кто проверяет исполнение. Где возникают повторы. Где люди делают вид, что согласились. Этот простой разбор часто показывает больше, чем длинный опрос о корпоративной культуре.

При этом нельзя забывать о внешней среде. Команда существует не в пустоте. На неё давят рынок, руководители выше, клиенты, сроки, бюджет, законы, привычки организации. Некоторые группы плохо работают не потому, что их состав безнадёжен, а потому что система делает нормальную работу почти невозможной. Например, команда отвечает за результат, но не имеет права менять ресурсы. Или ей поручают инновации, но наказывают за любой риск. Или требуют совместного решения, а премии выдают за личную победу отделов. В таких условиях команда быстро учится лицемерию.

Тем не менее внешними условиями нельзя объяснять всё. Это любимое убежище слабых групп. Всегда можно сказать, что сроки плохие, данные неполные, начальство мешает, рынок странный, правила нечёткие. Часто это правда. Но сильная команда отличается тем, что даже при плохих условиях ищет, где остаётся зона действия. Что мы можем уточнить? С кем поговорить? Какой риск принять? Что сделать до конца недели? Какое решение не зависит от чужого разрешения? Именно такие вопросы возвращают людям управление.

Иногда команда становится эффективной после очень простого изменения: она начинает вслух называть роли в работе. Не должности, а вклады. Нам нужен человек, который соберёт внешние сведения. Нам нужен тот, кто проверит расчёт. Нам нужен ответственный за план действий. Нам нужен участник, который перед финальным решением задаст самые неприятные вопросы. Нам нужен человек, который проследит за тем, чтобы договоренности не потерялись. Когда это произнесено, исчезает часть тумана. Люди перестают ждать, что всё случится само.

Но роли не должны превращаться в пожизненные ярлыки. Если человека один раз назвали критиком, он может начать критиковать всё подряд, даже когда нужна поддержка. Если его назвали творцом идей, он может считать ниже своего достоинства заниматься реализацией. Если его назвали душой команды, на него начнут сваливать чужую грубость. Поэтому полезнее говорить о текущем вкладе: в этом проекте тебе важно сделать вот это. В другой работе роль может измениться.

Чем зрелее команда, тем легче она переносит такую смену. Незрелая группа держится за статус. Зрелая смотрит на задачу. Сегодня один ведёт обсуждение, потому что лучше понимает предмет. Завтра другой координирует исполнение, потому что умеет держать сроки. Послезавтра третий проверяет качество, хотя обычно молчит. Это не разрушает порядок, если всем понятно, ради чего происходит передача. Наоборот, команда становится менее зависимой от одного человека.

В конце первой главы я хочу зафиксировать мысль, с которой стоит идти дальше. Команда становится эффективной не тогда, когда все друг другу нравятся, и не тогда, когда в неё собраны самые сильные люди по отдельности. Она становится эффективной, когда различия между людьми превращены в полезный порядок работы, когда важные роли не пустуют, когда спор служит решению, когда результат связывают с процессом, а успех не мешает учиться. Всё остальное может быть приятным дополнением, но не заменой.

Если после очередного совещания вы хотите понять, была ли перед вами команда, задайте несколько простых вопросов. Стало ли яснее, что делать? Использованы ли были разные способности людей? Возникло ли решение, за которое группа действительно отвечает? Понятно ли, кто и что делает дальше? Узнали ли участники что-то о собственном способе работать вместе? Если ответы отрицательные, значит, люди просто провели время в одной комнате. Это тоже случается. Но не стоит называть это командной работой.

Дальше нам придется посмотреть на один особенно поучительный случай: группу очень умных людей. На первый взгляд, именно она должна побеждать. В сложной задаче разум кажется главным оружием. Но практика показывает, что избыток одинаково направленного ума может создать собственную ловушку. Когда люди соревнуются в точности мысли, они иногда забывают, что управление требует не только точности, но и общего действия. Об этом и пойдет речь далее.