Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 3)

Другая крайность встречается в дружных группах. Там люди легко понимают друг друга, охотно поддерживают предложения, быстро создают приятную атмосферу. Работать в такой группе удобно. Но удобство может усыпить. Если никто не хочет портить настроение, слабые места проходят без проверки. Если все привыкли улыбаться, трудный вопрос откладывается. Если группа слишком ценит согласие, она может принять решение не потому, что оно верно, а потому что оно никого не задело.

Есть группы, где всё наоборот: воздух заряжен действием. Люди быстро встают, звонят, договариваются, пробуют, меняют направление. Там много энергии, и в определённых обстоятельствах такая энергия даёт преимущество. В кризисе, на переговорах, в быстро меняющемся рынке медлительность губительна. Но если энергия не связана общей схемой, она превращается в беспорядок. Один уже пообещал клиенту скидку, другой в это время пересчитал бюджет без неё, третий ведёт переговоры с партнёром, не зная, что первые двое изменили условия. Потом все обвиняют друг друга в небрежности, хотя корень был в отсутствии координации.

Есть, наконец, аккуратные команды. Они планируют, фиксируют, проверяют, не любят суеты. Таких людей часто недооценивают, пока не наступает момент исполнения. Именно они способны сделать скучное, длинное, обязательное. Они не бросают дело при первой потере интереса. Но их слабость возникает там, где нужно изменить рамку. Слишком хороший порядок может удерживать старое решение дольше, чем оно заслуживает. Если группа гордится своей организованностью, ей трудно признать, что весь план надо пересмотреть.

Из этих наблюдений следует важный вывод: не существует одного хорошего командного характера. Есть вклад, полезный в определённой части работы. Команда выигрывает, когда вкладов достаточно и они расположены так, чтобы один компенсировал слабость другого. Идея нуждается в проверке. Проверка нуждается в решении, иначе она станет бесконечной. Решение нуждается в исполнении. Исполнение нуждается в контроле качества. Контроль качества нуждается в людях, которые не разрушат отношения на каждом шаге. Отношения нуждаются в цели, иначе группа станет клубом приятного общения.

Руководитель, который хочет сделать команду эффективной, должен смотреть не только на индивидуальную силу. Ему надо спрашивать: чего в группе слишком много и чего не хватает? Слишком много идей может быть такой же проблемой, как их отсутствие. Слишком много осторожности может остановить движение. Слишком много напора может сломать согласование. Слишком много доброжелательности может спрятать конфликт. Слишком много критики может убить желание предлагать. Баланс не возникает от добрых намерений. Его приходится строить.

В начале работы полезно наблюдать за простыми признаками. Кто первым пытается определить цель? Кто первым уходит в детали? Кто ищет внешнюю информацию? Кто переводит разговор в перечень действий? Кто замечает, что два предложения несовместимы? Кто после получаса обсуждения помнит, с чего всё началось? Кто видит, что один участник выпал из разговора? Эти наблюдения часто точнее формальных характеристик. Человек проявляет свой рабочий вклад не в самопрезентации, а в обычном обсуждении.

Но наблюдать надо осторожно. Один и тот же человек может вести себя по-разному в разных группах. В спокойной команде он окажется тем, кто двигает темп. В шумной команде тот же человек начнет сдерживать остальных. В группе слабых специалистов он будет казаться слишком умным и резким. Среди равных он может стать хорошим собеседником. Поэтому роль не надо понимать как клеймо. Это скорее склонность, которая проявляется в определённых условиях. Умный руководитель использует склонность, но не превращает человека в табличку на двери.

Команда становится работоспособной, когда люди понимают не только свою задачу, но и границы своего вклада. Творческий участник должен знать, что его идея ещё не решение. Критик должен знать, что разрушить слабый вариант мало, надо помочь найти рабочий. Исполнитель должен знать, что порядок служит цели, а не заменяет её. Координатор должен помнить, что слушать всех не значит откладывать выбор. Человек, сохраняющий отношения, должен понимать, что иногда лучший способ сохранить команду состоит в том, чтобы не дать ей уйти от неприятного разговора.

Многие управленческие ошибки возникают из-за того, что руководитель ценит один тип поведения и наказывает остальные. Если он любит быстрые решения, осторожные люди кажутся ему тормозом. Если он любит спокойный порядок, напористые кажутся разрушителями. Если он сам творческий, исполнители выглядят сухими. Если он сам исполнительный, творческие раздражают беспорядком. Но команда не обязана быть похожей на руководителя. Напротив, одна из задач руководителя состоит в том, чтобы терпеть полезных людей, которые ему неудобны.

Это особенно трудно, когда неудобный человек прав. Он может говорить не вовремя, выбирать раздражающий тон, слишком долго держаться за свою мысль. Легко списать его вклад из-за манеры. Но иногда именно он видит то, что приятные люди обходят. С другой стороны, грубость не надо романтизировать. Бывают люди, которые называют себя прямыми, а на деле просто мешают группе думать. Разница определяется результатом: после их вмешательства команда яснее понимает задачу или только хуже относится друг к другу?

Эффективная команда нуждается в ясном отношении к конфликту. Конфликт нельзя ни запрещать, ни поклоняться ему. Запрещённый конфликт уходит в коридоры, личные разговоры и пассивное сопротивление. Прославленный конфликт превращает работу в постоянную драку. Нужен рабочий конфликт, где участники имеют право сомневаться, но обязаны оставаться внутри задачи. Для этого руководитель должен отделять возражение от нападения, настойчивость от упрямства, заботу о качестве от придирки.

Есть ещё один неприятный вопрос: кто отвечает за то, чтобы команда училась на результате? После успеха люди склонны рассказывать историю, где каждый выглядел умно. После неудачи они ищут внешнюю причину или виноватого. Оба варианта мешают обучению. Полезнее разбирать не только что произошло, но и как группа к этому пришла. Какие сведения мы приняли без проверки? Какие голоса не услышали? Где потратили время на спор, не влияющий на результат? Какую работу никто не взял? Что сделал один человек вместо команды, и что команда из-за этого не заметила?

Такой разбор требует мужества, но не требует театральной жесткости. Достаточно честно восстановить ход событий. В хорошей группе это делается без особой церемонии. Люди могут сказать: здесь мы увлеклись, здесь промолчали, здесь поверили слишком красивой цифре, здесь дали одному человеку тащить всё на себе. В слабой группе разбор быстро превращается в защиту репутаций. Каждый объясняет, почему его вклад был правильным, а чужой подвёл. После такого разбора команда знает о себе меньше, чем до него.

Работоспособность команды проверяется не словами о доверии, а тем, как она обращается с ошибкой. Если ошибка сразу становится поводом для наказания, люди начнут прятать сведения. Если ошибка никогда не имеет последствий, группа привыкнет к беспечности. Между этими крайностями есть взрослая практика: ошибка разбирается, причина называется, ответственность не растворяется, но цель состоит в исправлении работы, а не в показательной расправе. Без этого команда быстро учится врать самой себе.

В первой стадии любого командного дела я советовал бы обращать внимание на четыре практических вопроса. Первый: есть ли у группы понятная цель, которую можно отличить от набора пожеланий? Второй: представлены ли в группе разные необходимые способы работы? Третий: существует ли человек или процедура, которая связывает разговор с решением? Четвертый: как группа узнает, что она ошиблась? Эти вопросы простые, почти грубые. Но именно такие вопросы часто спасают от красивых совещаний без результата.

Понятная цель не должна быть длинной. Если команда не может сказать, ради чего она собралась, в двух-трёх нормальных фразах, она почти неизбежно начнет заниматься второстепенным. Один будет улучшать форму отчета, другой обсуждать старую обиду, третий предлагать проект на следующий год, хотя нужно решить вопрос этой недели. Цель не обязана быть примитивной. Она может быть сложной. Но каждый участник должен понимать, какая часть его поведения помогает приблизиться к ней, а какая только занимает время.

Разные способы работы нужны потому, что управленческая задача редко состоит из одного действия. Возьмём новый проект. Нужна исходная идея. Нужен человек, который проверит её на прочность. Нужны контакты и сведения вне группы. Нужен расчёт. Нужен план. Нужен исполнительный порядок. Нужна проверка деталей. Нужен кто-то, кто заметит напряжение между людьми до того, как оно испортит работу. Если всего этого нет, проект будет зависеть от случая и перегруза нескольких участников.

Связь разговора с решением особенно важна в группах, где много компетентных людей. Компетентный человек способен долго говорить по делу. В этом и ловушка. Всё звучит содержательно, но в конце непонятно, что изменилось. Поэтому команде нужен навык остановки. Не грубой остановки, когда начальник хлопает ладонью по столу, а нормального вопроса: что мы решили, кто делает, к какому сроку, что считается готовым, какие условия могут изменить решение? Без этих вопросов обсуждение остаётся умственным упражнением.