Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 2)

Самое полезное в разговоре о командах, на мой взгляд, не в том, что он делает нас мудрее задним числом. Задним числом все сильны. Полезно то, что он помогает перед началом дела задать несколько неудобных вопросов. Кто здесь будет думать? Кто будет сомневаться? Кто будет искать связи и сведения? Кто будет превращать решение в работу? Кто будет следить за качеством? Кто удержит людей от взаимного раздражения? Кто подстегнет, когда все слишком долго обсуждают? Если на какой-то вопрос нет ответа, команда уже имеет слабое место.

Теперь можно перейти к первой теме. Почему некоторые команды работают, а некоторые только создают видимость работы? Чтобы ответить, надо начать не с морали и не с вдохновляющей истории, а с того, как вообще изучать команду. Нужен не слух о том, кто умный, не впечатление от громкого голоса, не должность на визитке. Нужны вход, процесс и результат. Кто вошёл в группу. Что эти люди делали друг с другом. Что получилось в конце. Только так можно отличить красивую легенду от полезного знания.

Глава 2. Как команда становится работоспособной

Лучше всего начинать разговор о командах не с определения, а с довольно обычной сцены. Несколько руководителей собираются за столом. В комнате есть опыт, образование, полномочия и, как правило, уверенность каждого в собственной полезности. На столе лежит задача, которую один человек решить не может. Сначала всё выглядит прилично. Люди обмениваются мнениями, кто-то шутит, кто-то сразу тянется к цифрам, кто-то пытается обозначить порядок работы. Через час становится ясно, что сама по себе сумма людей ещё не дала команды.

Один участник говорит слишком много и слишком рано. Второй слушает с таким видом, будто уже нашел ошибку, но пока не желает тратить силы. Третий хочет действовать немедленно и сердится на обсуждение. Четвертый просит уточнить данные. Пятый думает о том, как решение примут за пределами комнаты. Шестой уже видит, кто потом будет выполнять работу и где всё застрянет. Если не понимать, что именно происходит, эту сцену легко назвать хаосом. Но в ней может скрываться будущая сила команды, если различия будут использованы, а не пущены на самотёк.

Плохая команда часто начинается не с плохих людей, а с плохого предположения. Предполагается, что если люди достаточно зрелые, они сами договорятся, сами распределят обязанности, сами поймут, когда говорить, а когда уступить. Иногда так бывает. Но рассчитывать на это значит строить управление на удаче. Взрослые люди тоже конкурируют, защищаются, обижаются, спешат, ленятся, стараются выглядеть умнее, чем чувствуют себя на самом деле. Совещательная комната не отменяет человеческий характер.

Чтобы увидеть работу команды, надо разделить три вещи. Первая: состав. Кто эти люди, какие у них способности, привычки, темперамент, опыт, склонность к риску, терпение к деталям. Вторая: взаимодействие. Кто спрашивает, кто сообщает, кто предлагает, кто возражает, кто строит на чужой мысли, кто сводит разговор к решению. Третья: итог. Не впечатление от разговора, а результат, который можно признать успешным или неуспешным. Пока эти три вещи смешаны, мы остаёмся в мире догадок.

В организациях любят оценивать состав. Это понятнее всего. Резюме, интервью, рекомендации, тесты, прежние достижения. Всё это имеет значение. Но состав сам по себе ещё ничего не гарантирует. Можно собрать людей с блестящими биографиями и получить спор ради спора. Можно собрать спокойных, аккуратных исполнителей и получить безупречно оформленное движение в тупик. Можно пригласить сильного лидера и обнаружить, что он подавляет именно те качества, ради которых людей позвали.

Процесс изучать труднее. Он происходит быстро, иногда почти незаметно. Один человек задаёт вопрос, и направление разговора меняется. Другой возражает, и группа внезапно начинает защищать старое решение, хотя ещё пять минут назад все были готовы его пересмотреть. Третий спокойно произносит: давайте сначала поймем, что будет сделано к пятнице, и комната возвращается с облаков на землю. Такие моменты редко попадают в протокол. Но именно они показывают, как команда думает на самом деле.

Результат тоже обманчив. Если команда выиграла один раз, ей легко приписать мудрость. Если проиграла, её легко объявить слабой. Но в настоящей работе надо смотреть, почему получился такой итог. Иногда результат спасает случай. Иногда хорошая команда делает верный ход, но обстоятельства меняются. Иногда плохая команда выигрывает за счёт одного сильного участника, а потом считает, что вся система здорова. Поэтому полезно связывать итог с тем, что команда делала в процессе. Только тогда можно учиться, а не просто радоваться или сердиться.

В управленческой работе особенно заметно, что разные задачи требуют разных сочетаний поведения. Есть задачи, где нужно спокойно посчитать и согласовать детали. Есть задачи, где нужно быстро договориться с внешними людьми. Есть ситуации, где важнее всего выдержать кризис и не растерять управление. Есть такие, где нужно разглядеть новый путь, пока конкуренты ещё заняты старым. Одна и та же команда может блестяще справиться с первым и провалить второе. Это не обязательно говорит о глупости. Это говорит о несоответствии состава и задачи.

Я не раз видел группы, которые считали себя командами только потому, что у них был общий начальник. На деле они представляли собой набор отдельных кабинетов, временно сведённых за стол. Каждый защищал свою область. Финансист берег цифры, производственник берег реальность цеха, коммерсант берег клиента, кадровик берег отношения, руководитель берег общий вид. Всё это законно. Беда начиналась там, где никто не переводил отдельные интересы в общий план. Компания двигалась не как целое, а как телега, у которой каждая лошадь выбрала свою дорогу.

Сильная команда не устраняет различия между функциями. Она заставляет их разговаривать. Коммерческий взгляд должен встретиться с финансовым. Производственный взгляд должен ограничить фантазию продаж. Человек, отвечающий за людей, должен напомнить, что решение исполняют не диаграммы, а живые сотрудники. Но после этого должен появиться общий вывод. Если его нет, совещание было не управлением, а выставкой мнений.

Очень часто команда терпит неудачу из-за того, что важные работы остаются ничьими. Все обсуждают стратегию, но никто не собирает сведения. Все спорят о направлении, но никто не записывает конкретные решения. Все говорят о рисках, но никто не проверяет допущения. Все ждут, что кто-то свяжется с нужным человеком вне группы. Потом, когда дело не сделано, начинаются объяснения. На самом деле объяснение было видно в начале: роль существовала, но её никто не взял.

Распределение ролей не всегда совпадает с должностями. Официальный руководитель может не быть лучшим координатором. Главный специалист может оказаться плохим источником идей, но прекрасным проверяющим. Самый младший участник может лучше всех чувствовать, как решение будет воспринято людьми вне комнаты. Назначенная секретарская роль может неожиданно стать центром влияния, если человек умеет точно формулировать и вовремя возвращать группу к сути. Формальная структура нужна, но она не исчерпывает реальную жизнь команды.

Первый признак работоспособной команды состоит в том, что она умеет использовать вклад разных людей без постоянной борьбы за главенство. Это не означает тишину и согласие. Хорошая команда может спорить очень резко. Но в ней спор обычно привязан к задаче. Участник возражает не для того, чтобы показать превосходство, а потому что видит слабое место. Другой предлагает не ради впечатления, а потому что решение действительно может сработать. Третий останавливает разговор не из скуки, а потому что пора перейти к действию.

В плохой команде те же действия имеют иной смысл. Возражение становится способом унизить. Предложение становится заявкой на власть. Призыв к порядку воспринимается как мелочное занудство. Забота об отношениях превращается в запрет на честный разговор. Внешне поведение может быть похожим, но внутренний результат другой. Поэтому руководителю мало знать, кто что сказал. Надо понимать, какую функцию это выполнило для общей работы.

Особенно опасна вера в то, что команда тем сильнее, чем умнее её участники. Ум важен. Без него сложная задача быстро превращается в набор случайных решений. Но умные люди не обязательно образуют умную группу. Умный человек привык доверять своему рассуждению. Он видит слабые места в чужих словах быстрее, чем в собственных. Если несколько таких людей оказываются вместе без ясного распределения ролей, разговор может стать турниром. Каждый удар точен, но дело не движется.

В турнире умников есть одно неприятное свойство: он выглядит интеллектуально достойно. Никто не кричит глупостей. Все говорят убедительно. Аргументы тонкие, замечания острые, ссылки точные. Но через некоторое время обнаруживается, что решение не принято, сроки упущены, а простые работы, вроде сбора информации или согласования действий, остались без внимания. Команда как будто занималась самой интересной частью задачи и пренебрегла всем остальным. Управление же состоит не только из интересного.