Илья Лейн – Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело (страница 1)
Илья Лейн
Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело
Глава 1. Команда как самый недооцененный инструмент управления
О руководителях принято говорить так, будто всё держится на одном человеке. Нашли сильного директора, поставили его во главе дела, дали ему полномочия, и дальше будто бы остается только ждать результата. Такой взгляд удобен. Он избавляет от необходимости разбираться в людях рядом с ним. Он позволяет объяснять успех харизмой, а провал отсутствием воли. Но на практике всё обычно сложнее и, если говорить прямо, неприятнее.
В любой организации есть момент, когда один человек уже не может тащить работу на себе. Он может быть умным, деятельным, решительным, даже очень опытным. Но дело начинает требовать разных качеств одновременно. Нужно считать и договариваться. Нужно предлагать новые ходы и вовремя останавливать лишнюю фантазию. Нужно видеть риск, но не застывать перед ним. Нужно спорить, не разрушая отношения. Нужно доводить скучную работу до конца. В одном человеке всё это встречается редко. А если и встречается, то ненадолго: усталость быстро съедает даже сильный характер.
Поэтому я начинаю эту книгу не с похвалы выдающемуся начальнику, а с простого вопроса: почему одни группы людей становятся рабочей силой, а другие только занимают одну комнату и портят друг другу настроение? Внешне они могут быть похожи. У всех есть должности, опыт, резюме, образование, право голоса. На столе лежат документы, цифры, планы. В календаре назначены совещания. Но одна команда после обсуждения выходит с ясным решением, а другая выходит с тем же вопросом, только теперь к нему прибавились обиды.
В этом и состоит главная трудность управления командой. Команда не складывается сама собой из хороших людей. Более того, хорошие люди могут составить плохую команду. Умные могут мешать друг другу умничать. Энергичные могут разбегаться в разные стороны. Исполнительные могут добросовестно делать то, что уже потеряло смысл. Мягкие могут сохранять приятную атмосферу там, где давно пора сказать жестко. И наоборот, не самый блестящий набор людей иногда даёт отличный результат, если каждый находит свое место и никто не пытается заменить всех остальных.
Эта книга написана для тех, кто работает с людьми не в теории. Для руководителя, которому надо собрать проектную группу. Для владельца, у которого выросла компания и старые привычки больше не помогают. Для менеджера, который устал от совещаний, где много слов и мало решений. Для специалиста, которого включили в группу и он вдруг понял, что его профессиональных знаний мало: надо ещё понимать, как люди ведут себя вместе.
Мы будем говорить не о красивых лозунгах про коллективный дух. Слово дух удобно, когда нечего измерить. Гораздо полезнее смотреть, что именно человек приносит в общую работу. Один даёт идеи. Другой проверяет, не развалится ли идея при первом столкновении с действительностью. Третий умеет найти людей и сведения вне комнаты. Четвертый превращает разговор в последовательность дел. Пятый удерживает цель, когда все увлеклись подробностями. Шестой замечает недоделки. Седьмой сглаживает трения. Восьмой давит на темп, когда группа слишком довольна собой. Ни один из них сам по себе не является ответом. Ответ возникает в сочетании.
Меня всегда настораживала привычка судить о человеке отдельно от обстоятельств. В анкетах и характеристиках любят писать: инициативен, общителен, аналитичен, дисциплинирован. Эти слова выглядят солидно, пока мы не посадим людей за один стол. Там выясняется, что инициативность одного становится помехой для другого, аналитичность превращается в привычку придираться, общительность уводит от решения, а дисциплина иногда удерживает команду на неверном пути. Черта полезна только в подходящем месте и в подходящий момент.
Командная работа начинается с признания простой вещи: разные люди нужны не для украшения, а для дела. Разнообразие само по себе не спасает. Если собрать людей случайно, различия могут стать источником шума. Но если понимать, какой вклад требуется, различия превращаются в рабочие инструменты. Тогда спор становится не дракой самолюбий, а способом проверить решение. Тогда молчаливый человек не считается слабым, если именно он замечает опасную деталь. Тогда говорливый не раздражает, если он приносит сведения, которых никто больше не нашел.
Я намеренно буду избегать тона учебника. В реальной работе редко бывает чистая схема. Там есть усталость, тщеславие, плохие привычки, страх показаться глупым, желание понравиться начальнику, старая обида, спешка, леность, случайная удача. Управление командой ценно именно потому, что оно признаёт эту живую смесь. Оно не требует от людей стать идеальными. Оно требует трезво увидеть, кто к чему пригоден, где его вклад силён, а где он неизбежно создаст проблему.
Есть руководители, которые считают, что главное в команде, чтобы все были похожи. С ними проще. Они одинаково говорят, одинаково оценивают риск, одинаково понимают порядок. Сначала такая группа радует глаз. Она быстро соглашается сама с собой. Но затем начинает промахиваться одинаковым способом. Если все осторожны, никто не сделает шаг в неизвестное. Если все напористы, никто не удержит систему от лишнего шума. Если все творческие, будет много начал и мало концов. Если все исполнители, будет порядок без прорыва. Похожесть удобна для управления, но опасна для результата.
Есть и обратная ошибка. Руководитель решает, что надо просто набрать ярких людей. Пусть спорят, пусть сталкиваются, из трения родится энергия. Иногда рождается. Чаще рождается усталость. Яркий человек не всегда умеет уступить место другому яркому человеку. Умный не всегда слышит умного. Опытный не всегда принимает чужой опыт. Команда из сильных одиночек может оказаться слабее средней группы, где есть уважение к распределению ролей.
Отсюда вытекает главный практический вывод, на котором будет держаться вся книга: команду надо не только набирать, но и проектировать. Проектировать не в холодном механическом смысле, будто люди детали машины. Люди не детали. Но рабочая группа всё равно имеет устройство. В ней есть пустые места, перегруженные места, скрытые конфликты, неиспользованные способности. Иногда достаточно переставить человека с одной позиции на другую, и разговор становится яснее. Иногда надо убрать самого талантливого участника из роли председателя, потому что он ведёт группу за своей мыслью и теряет остальных. Иногда нужен не новый стратег, а человек, который наконец наведет порядок в действиях.
Я буду часто возвращаться к наблюдению, которое кажется обидным, но помогает работать: люди обычно переоценивают тот вклад, который им самим привычен. Тот, кто любит идеи, считает, что всем не хватает идей. Тот, кто любит порядок, считает, что всё портит беспорядок. Тот, кто привык бороться, видит вокруг слабость. Тот, кто умеет поддерживать отношения, считает грубость главным источником бед. Каждый по-своему прав. Но команда проигрывает, когда один взгляд объявляется единственно взрослым.
Хорошее управление начинается с того, что мы перестаем искать универсального человека. Взрослая организация не должна зависеть от чуда, будто где-то найдётся один руководитель, который и изобретателен, и осторожен, и жёсток, и мягок, и быстр, и терпелив, и точен, и щедр, и любит людей, и не верит словам без цифр. Такой человек удобен для легенды, но опасен как кадровая мечта. Пока его ищут, рядом сидят вполне пригодные люди, из которых можно собрать работающую систему.
Эта книга пойдет от простого к более трудному. Сначала мы разберемся, почему команда вообще может быть эффективнее одиночки и почему одних способностей недостаточно. Потом посмотрим на опасность умных групп, на команды похожих людей, на роль творца идеи, на лидерство, на исполнителей, проверяющих, посредников, доводящих дело до результата. Дальше поговорим о неудачных командах, о выигрышных сочетаниях, о размере группы, о подборе участников и о том, что происходит с командными ролями вне бизнеса, в общественных делах и организациях, где результат не всегда измеряется деньгами.
Читателю не обязательно соглашаться со мной с первой страницы. Даже лучше, если он будет спорить. Но спорить стоит не с общими словами, а с собственным опытом. Вспомните последнюю группу, где вы работали. Кто там действительно двигал дело? Кто говорил больше всех? Кто молчал, но в нужный момент спасал решение? Кто начинал полезный конфликт? Кто его превращал в личную ссору? Кто записывал договоренности? Кто потом проверял, что они выполнены? Кто считался главным, а кто на самом деле удерживал работу? Ответы на эти вопросы обычно рассказывают о команде больше, чем штатное расписание.
Я не обещаю рецепта, после которого любая группа станет сильной. Такие обещания хорошо продаются, но плохо служат делу. Люди упрямы, обстоятельства меняются, руководители ошибаются. Зато можно научиться видеть повторяющиеся закономерности. Можно перестать удивляться, почему очередная группа умников застряла в споре, почему энергичные люди не довели ни одного решения до конца, почему спокойная команда проспала рынок, почему приятная атмосфера не дала результата. И можно заранее строить работу так, чтобы эти провалы были менее вероятны.