Илья Лейн – Не уступай первым. Как вести переговоры без потерь (страница 6)

У переговоров есть еще одна сторона, о которой не любят говорить. Это отношения. Не дружба, не задушевность, не обмен поздравлениями на праздники. Отношения в деловом смысле: могу ли я иметь с вами дело, когда возникнет трудность? Верю ли я, что вы не исчезнете после счета? Понимаете ли вы мой бизнес хотя бы настолько, чтобы не предлагать мне красивую глупость? Чувствую ли я, что вы слышите, когда я говорю о рисках?

Клиент покупает не только продукт. Он покупает будущие взаимодействия с вами. Особенно в сложных продажах. Если вы продаете вещь, которую человек забрал с полки и унес, отношения могут быть короткими. Хотя и там они есть. Но если вы продаете оборудование, услугу, обучение, внедрение, поддержку, логистику, подписку, консалтинг, то сделка не заканчивается подписью. Подпись только открывает дверь в дальнейшие проблемы. И клиент это знает. Он сидит напротив вас и думает не только о том, что получит, но и о том, как вы будете вести себя, когда что-нибудь пойдет не по плану.

Вот почему в переговорах опасно изображать безупречность. Некоторые продавцы обещают так уверенно, будто у них в компании никогда не болеют люди, не ломаются машины, не задерживаются поставки и не ошибаются бухгалтеры. Клиент с опытом слушает это и становится осторожнее. Он понимает, что перед ним либо новичок, либо человек, которому очень надо закрыть сделку. Гораздо сильнее звучит спокойная честность: «Вот здесь мы обычно укладываемся в две недели, но в сезон лучше закладывать три. Если вам критична дата, давайте сразу пропишем контрольные точки». Такая фраза может не быть красивой. Зато она вызывает доверие.

Доверие не означает мягкость. Наоборот, часто доверяют тем, кто умеет сказать неприятную вещь без суеты. Клиент просит невозможный срок. Слабый продавец говорит: «Попробуем». Потом бегает по офису, ругается с производством, давит на логистику, срывает обещание и теряет клиента. Нормальный продавец говорит: «К этой дате сделать можно только при изменении объема. Если объем остается прежним, реальный срок другой». Клиент может поморщиться. Может надавить. Но он хотя бы понимает, где земля, а где фантазия.

Теперь о победе. В переговорах все хотят выиграть. В этом нет ничего плохого. Проблема начинается, когда продавец не знает, что для него победа. Просто «получить сделку» - слишком общо. Какую сделку? С какой маржой? С каким сроком оплаты? С каким объемом обязательств? С каким риском для команды? Иногда продавец выигрывает подпись и проигрывает месяц жизни всей компании. Потом отдел внедрения смотрит на договор и спрашивает: «Кто это обещал?» А продавец уже празднует. Рано празднует.

Перед любыми серьезными переговорами надо честно ответить себе на несколько вопросов. Что мне нужно обязательно? Что желательно, но можно обменять? Что я не имею права отдавать? Где точка, после которой сделка перестает быть сделкой и превращается в проблему? Эти вопросы звучат сухо, но без них продавец садится за стол с пустыми руками. У него есть желание продать, но нет карты. А желание без карты обычно ведет к уступкам.

У клиента тоже есть свое понимание победы. И оно может отличаться от того, что он говорит первым делом. Он может требовать скидку, потому что так привык. Он может давить на срок, потому что его самого давят сверху. Он может спорить о комплектации, хотя на самом деле боится, что сотрудники не будут пользоваться новым решением. Если продавец не выясняет это, он торгуется с вывеской, а не с магазином. Снаружи написано «цена», внутри лежит страх, политика, личная ответственность, прошлые неудачи, надежда получить похвалу руководства. Всё это участвует в переговорах, хотя редко называется своими именами.

Один закупщик как-то полчаса выбивал у поставщика снижение цены. Поставщик держался, потом начал уступать. Сначала немного, потом еще. В конце закупщик сказал: «Ладно, цена приемлемая, но я все равно не уверен». Поставщик устал и спросил: «А в чем тогда вопрос?» Оказалось, закупщик уже обжегся на похожем контракте. Там цена была отличная, но поставщик не выдержал график поставок, и закупщика потом долго таскали по совещаниям. Ему нужна была не самая низкая цена. Ему нужна была защита от повторения той истории. График, ответственность, запасной вариант, контакт человека, который берет трубку. Всё это можно было обсуждать раньше. Но они полчаса резали цену, как будто проблема была в ней.

Я не говорю, что цена не важна. Важна. Было бы смешно делать вид, что деньги никого не волнуют. Деньги волнуют всех. Но цена редко живет одна. Она связана со сроками, объемом, качеством, риском, удобством, статусом, отчетностью, личным спокойствием. Когда клиент говорит о цене, надо понять, с чем она у него связана. Тогда у вас появляется пространство для разговора. Иначе остается только уступать или спорить.

Есть простой прием, который спасает множество переговоров. Когда вам называют требование, не отвечайте сразу. Верните его в разговор вопросом. Не грубо, не как следователь, а спокойно. «Что должно измениться, чтобы эта цена стала для вас оправданной?» «Какой срок для вас действительно критичен, а где есть запас?» «Что будет, если поставка придет на неделю позже?» «Кто кроме вас будет смотреть это предложение?» «По каким признакам вы поймете через три месяца, что решение было правильным?» Такие вопросы вытаскивают наружу настоящие критерии. А без критериев вы не договариваетесь. Вы угадываете.

Многие боятся задавать вопросы, потому что считают это признаком слабости. Им кажется, сильный переговорщик должен говорить уверенно, давить фактами, держать позицию. В этом есть доля правды. Но уверенность без понимания быстро превращается в шум. Сильный вопрос иногда делает больше, чем длинная речь. Он заставляет человека сформулировать, чего он хочет. А когда человек сам произнес свою потребность вслух, с ней уже можно работать.

Вспомните обычную семейную сцену. Двое спорят, куда ехать в отпуск. Один говорит: «Хочу к морю». Другой говорит: «Опять море, сколько можно». Начинается спор о месте. Хотя вопрос может быть совсем не о море. Один устал и хочет лежать, чтобы никто его не трогал. Другой хочет новых впечатлений, потому что год прошел одинаково, как серый коридор. Если они будут спорить о названии курорта, договориться трудно. Если поймут, что одному нужен покой, а другому смена картинки, появляется решение: несколько дней у воды, несколько дней в городе, отдельное время для каждого. В бизнесе то же самое, только люди одеты строже и говорят про бюджеты.

Переговоры часто портит привычка отвечать на позицию, а не на интерес. Позиция - это то, что человек требует. Интерес - то, зачем ему это надо. Позиция: «Дайте скидку двадцать процентов». Интерес: «Мне нужно уложиться в лимит, который уже утвержден». Или: «Я должен показать руководителю, что выбил условия лучше прошлых». Или: «Я не уверен в ценности и хочу снизить риск». Ответы будут разными. Если лимит утвержден, можно менять состав пакета. Если человеку важно показать результат, можно оформить дополнительные условия так, чтобы ему было что предъявить. Если он не уверен в ценности, надо обсуждать пилот, гарантию, этапность, доказательства. Одна фраза, три разных дороги.

Но чтобы увидеть интерес, надо выдержать паузу. А пауза для продавца бывает мучительной. Он привык заполнять воздух словами. Ему кажется, если в комнате стало тихо, значит разговор умирает. На самом деле тишина часто работает лучше аргумента. Сказали цену - замолчите. Задали вопрос - дайте человеку подумать. Услышали жесткое требование - не бросайтесь сразу спасать встречу. В тишине клиент иногда сам добавляет то, что никогда не сказал бы под вашим напором. «Понимаете, у нас просто совет директоров режет расходы». Или: «Мне надо, чтобы запуск прошел до выставки». Или: «Честно говоря, я боюсь связываться с новым поставщиком». Вот там и лежит материал для сделки.

Один мой знакомый продавец научился молчать после тяжелого провала. Он работал с крупным клиентом и так боялся потерять контракт, что говорил без остановки. Клиент задавал вопрос, он отвечал и сразу добавлял еще пять аргументов. Клиент смотрел в окно, он рассказывал кейс. Клиент брал ручку, он уже предлагал скидку. Сделка ушла конкуренту. Позже один из людей со стороны клиента сказал ему: «Вы не дали нам почувствовать, что вы вообще нас слышите». Это была неприятная фраза. Зато полезная. Через год тот же продавец на похожей встрече сказал предложение и замолчал. Клиент молчал тоже. Долго, как ему показалось. Потом сказал: «Меня смущает не цена. Меня смущает, что мы не справимся с запуском внутри». И сделка пошла совсем по другой колее.

В переговорах нельзя забывать еще об одном: человек напротив вас тоже готовится, тоже думает, тоже хочет выглядеть умным. Не надо относиться к клиенту как к ребенку, которому вы сейчас объясните жизнь. Это особенно заметно у продавцов, которые хорошо знают продукт. Они начинают говорить снисходительно. Клиент спрашивает о риске, они улыбаются: «Ну это стандартный вопрос». Клиент сомневается в сроках, они отвечают: «Поверьте, у нас все отлажено». Клиент приводит пример неудачного внедрения, они машут рукой: «У нас такого не бывает». Ничего так не разрушает доверие, как это легкое превосходство.