Игорь Шутов – Мужской взгляд на HR. Мой путь от юриста до бизнес-тренера (страница 3)

Неформально он назывался «тренинг по наливу пива». Как я уже написал, компания, в которой я работал была пивная и учебный класс у нас был оформлен в виде бара с барной стойкой и пивными кегами, раковиной и краником для налива пива.

На тренинге по наливу пива тренер показал участникам как правильно нужно наливать пиво для клиента, с соблюдением требований по мытью и охлаждению кружки, правильным углом налива пива, снятием пивной шапочки и прочими нюансами.

Задачей участников было повторение этого казалось бы не сложного алгоритма действий. Однако с первого раза с заданием никто из участков не справился. В наказание участник должен был выпить неверно налитую кружку. Буквально через час в каждом из нас было по 1,5 литра «Клинского» и тренинг заиграл новыми красками. В конечном итоге мы конечно процедуру по наливу пива прошли и получили футболки с надписью на спине «Мастер по наливу пива». Я до сих пор храню эту футболку и иногда щеголяю в ней по даче.

Кроме налива пива мы конечно учились и проведению переговоров и выезжали на HR конференции с моими коллегами HR из других направлений. За несколько месяцев работы в Сан Инбев я несколько раз посетил Клинский пивной завод и изучил технологию пивоварения.

Все эти знания помогали мне погрузиться в культуру и специфику компании, вовлечься самому и вовлекать новых сотрудников в работу. Я подбирал логистов, бухгалтеров, специалистов по учету товаров и других специалистов. Все они работали на территории логистических центров – складов. И мне часто приходилось посещать эти локации, которые находились в разных городах Подмосковья.

И миссия, с которой я приезжал часто была связана либо с выходом новичка на работу либо с увольнением нерадивого сотрудника. В то у меня был Рено Логан, утилитарный и надлёдный автомобиль белого цвета, который сотрудники в шутку называли «белый воронок» по аналогии с «черным воронком» НКВД.

Несмотря на то, что я всегда любил здоровый образ жизни и спорт, пивная культура компании не была для меня какой-то отталкивающей. Даже наоборот, сотрудники заводов так упоительно рассказывали о технологии производства пенного напитка, что казалось, что пиво является чуть ли не самым полезным из всех, что я пробовал. Натуральные ингредиенты, солод, вода, хмель и дрожи это всё, что нужно для приготовления пива. А среди спортсменов в компании ходили слухи о том, что пиво – это вообще самый натуральный изотоник, который обогащает организм питательными веществами и помогает пищеварению.

На праздничных вечеринках и всевозможных «корпоратах» мы также потребляли продукцию компании (никаких конкурентов). Зачастую это было либо списанное в просрочку пиво, но нам оно заливалось очень хорошо.

Конечно вся эта пивная атмосфера помогала сотрудникам работать с горящими глазами продолжительное время, укрепляла взаимодействие и давала ощущение, что ты работаешь в крупной международной компании, которая в буквальном смысле делает людей счастливыми.

Единственное, что меня печалило в СанИнбев это отсутствие карьерного роста. Для того, чтобы подняться до руководителя HR направления нужно было очень хорошо знать английский язык. Поэтому в компании руководителями HR были выпускницы лингвистических ВУЗов, которые отлично знали иностранный язык, но в трудовом законодательстве РФ разбирались не очень.

Мой английский был на тот момент на уровне beginner. Я вообще не знал языка, так как в школе и институте у меня был немецкий. И как большинство выпускников российских средних школ я не знал и этого немецкого.

В этот период моей жизни у меня как раз появился мой первый сын – Тимофей. Тима родился в 2006 году и нашей молодой семье очень нужны были деньги, поэтому я опять решил искать работу, но с зарплатой побольше чем в пивной компании.

Мне действительно жаль было увольняться из СанИнбев. Я привык к коллективу и динамике работы, и этой почти сектантской одержимости производством и продажей пива по всему миру. Кроме того, в этой компании я получил отличную школу как в найме и адаптации так и в мотивации и увольнении токсичных сотрудников. Об этом расскажу в одной из глав далее.

Таврида

Следующим моим местом работы стала компании Таврида Электрик. Название «Таврида» берет своё начало от того как ранее называли территорию Крыма. Сегодня эту компанию многие знают по имени Алексея Чалого «народного губернатора Севастополя», который вместе с президентом РФ и главой республики Крым – Сергеем Аксёновым в 2014 году подписывал Договор между Российской Федерацией и Республикой Крым о принятии в состав Российской Федерации Республики Крым. Как-нибудь гляньте в интернете, если не помните его. Он приехал на подписание этого Договора в своём традиционном чёрном свитере.

Вообще если говорить о культуре компании Таврида Электрик, то она всегда отличалась достаточно демократичным подходом не только в части одежды сотрудников, но и взаимоотношений.

Я считаю, что мне повезло и я пришёл в эту компанию на самом пике её развития. В то время руководил фирмой Николай Иванович Корнев – человек умный, интеллигентный, но строгий и в какой-то степень суровый. Николай Иванович был одним из тех директоров, кто обладал природной харизмой. Невысокого роста с профессорской седой бородкой и в очках, но удивительно пронзительным взглядом. Говорил он размеренно и никогда не кричал, держался с достоинством и выдержанностью даже в очень стрессовых ситуациях. При общении с ним было ощущение его непоколебимого авторитета и интеллектуального превосходства.

С самого начала работы в Тавриде я начал кататься по командировкам. Представительства и филиалы компании были расположены по всем территории России, Казахстана и Белоруссии. Я объездил с кадровыми аудитами и прочими кадровыми вопросами 3 десятка городов. Был и в Астане и в Иркутске, Казани и Волгограде, других городах. Наиболее часто я посещал город Воткинск в Ижевской области.

В то время компания там решила построить завод по производству комплектных распределительных подстанций. Нужно было набирать команду управленцев и заводчан.

Помню, что на территории будущего завода паслись деревенские коровы, а в помещениях цехов не было стёкол.

Само здание было наследием советского прошлого, которое выкупили и решили восстановить. Буквально через 3 года завод превратился в образцово показательный. На нём были установлены японские станки с программно-числовым управлением, набран штат сотрудников и организовано производство.

Вообще у компании Таврида Электрик были и остаются одни и самых технологичных отечественных производств в России.

Как раз на одном из таких производств в городе Орёл я познакомился с его директором – Вадимом Журихиным. Вадим является приверженцем технологии бережливого производства и очень начитанным руководителем. Особенно его впечатляли труды Стивена Кови. Мы сразу наши общий язык с Вадимом Александровичем и наметили ряд вопросов, которые необходимо было решить. Одним из них стало увольнение весьма строптивой и настойчивой сотрудницы, которая работала заместителем главного бухгалтера завода.

Наталья, так завали нашу героиню, была женщиной волевой и строгой и никому не давала спуску и, как оказалось позднее, она довольно часто выходила за рамки своих полномочий и считала себя чуть ли не хозяйкой завода, подрывая авторитет директора. Мирится с такой ситуацией было нельзя. Вразумить Наталью терапевтическими разговорами «по душам» тоже не получалось. Тогда и позвали меня.

Уволь меня если сможешь

Надо сказать, что у меня к этому времени был довольно большой опыт проведения увольнений сотрудников. Я «набил руку» на этом деле ещё во время работы в СанИнбев, когда, разъезжая по логистическим центрам в Подмосковье, я периодически увольнял «выгоревших» сотрудников компании. Тогда у меня был белый Reno Logan и сотрудники компании прозвали его «белый воронок» по аналогии с «черным воронком» НКВД тридцатых годов. Я приезжал как правило с уже подготовленными документами, присаживался в переговорной комнате или кабинете вместе с увольняемым сотрудником и его руководителем.

Как правило я начинал с того, что опрашивал сотрудника по его удовлетворенности работой. Это очень важный шаг. Он формировал основу для дальнейшего развития ситуации и получения результата.

Сотрудник при таком блиц-опросе как правило начинал с формальных ответов, но далее уже не сдерживался и выкладывал всю свою боль и негодование по поводу «бардака» в организации бизнес-процессов, «слабости» руководства, отсутствии перспектив и вообще неоцененности своей работы в компании.

Формирование такого эмоционального фона – это также важный шаг в данном деле. Когда человек «на эмоциях», то ему сложнее критически мыслить и трезво оценивать ситуацию. Кроме того, на этом этапе я формировал в разговоре четкую «негативную позицию» сотрудника по отношению к компании и руководству. По сути я формировал видимый, аргументированный разрыв между сотрудником и компанией.

В развитие позиции сотрудника при таком уровне его (её) неудовлетворённости я предлагал ему прекратить трудовые отношения с компанией. «Действительно» – говорил я, «зачем нам мучить друг друга». «Ваша позиция понятная и мы её не оспариваем, просто она расходится с позицией компании. Это не плохо и не хорошо. Это означает, что нам далее лучше идти разными дорогами». После озвучивания такой точки зрения у сотрудника начиналась стадия отрицания и гнева.