Игорь Шутов – Мужской взгляд на HR. Мой путь от юриста до бизнес-тренера (страница 4)

Эмоциональный фон возрастал, и сотрудник себя с трудом контролировал, многие кричали о том, что потратили годы жизни на компанию и нельзя вот так вот брать и выбрасывать человека за борт.

Бывали и такие, кто наоборот зажимался и пытался «держать себя в руках». Но эмоциональная энергия очень сильна и разрушительна. Длительный период времени люди не способны находиться под её влиянием. Когда я замечал на лицах сотрудников усталость, опустошённость от нервного перевозбуждения, то я переходил к стадии торга.

Я фиксировал тот факт, что компания расстаётся с сотрудником и предлагает ему уволиться по соглашению сторон. Согласно п. 1 ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для расторжения трудового договора с работником может быть соглашение сторон2. Данный документ оформляется как дополнительное соглашение к трудовому договору. И в нём как раз описываются условия для прекращения трудового договора. К ним относятся дата окончания трудового договора, а также размер дополнительной денежной компенсации – так называемый «золотой парашют». В любой компании есть неписанное правило о размере «золотого парашюта».

В компании СанИнбев это было 2 средних заработка сотрудника. Эти 2 заработка в качестве денежной компенсации увольнения я и предлагал сотруднику. Торга по размеру компенсации как правило не было, а вот по датам увольнения были обсуждения. Некоторые сотрудники соглашались уволиться «хоть завтрашним днём», а кто-то просил доработать до конца месяца, чтобы получить полную зарплату за месяц. Как правило я принимал все условия увольняемого, давая ему понять, что в торге он выиграл.

Далее сотрудник подписывал дополнительное соглашение, находясь уже в полутрансовом состоянии.

Дело в том, что после сильного психического напряжения наступает момент, когда организм переходит в режим экономии энергии, человек ощущает почти на физическом уровне истощение и усталость. В этом состоянии он наиболее уязвим. Зачастую все признательные показания, мошеннические сделки и прочие нежелательные для себя действия люди совершают именно в этом эмоционально истощенном состоянии.

Дорогой читатель, думаю, что, читая эти строки, ты начал ощущать некоторое омерзение по отношению к данному процессу и ко мне, в частности. Но я пишу это так подробно для того, чтобы ни у кого не было иллюзий по поводу выбранной профессии. Увольнение сотрудников – это часть работы менеджера по персоналу и это «грязная работёнка» как бы её не пытались романтизировать. Иногда увольнение сотрудников я воспринимал как вызов, особенно, если речь шла о так называемом «балласте» – неэффективных, но нагловатых работниках.

Эти переговоры для меня были похожи не спортивное состязание или охоту как угодно, целью которой была победа. Однако, я помню много случаев, когда я лично с увольнением был не согласен и выполнять данную работу было особенно тяжело.

Пропуская такие случаи через сердце, я терял смысл в своей работе, во мне нарастало противоречие и недоверие к компании, которое меня и приводило к решению о смене места работы. Но вернемся к нашей Наталье с орловского завода.

Итак, на встречу с Натальей я шёл как на корриду. Настрой у меня был спортивный и я предвкушал победу. Я провёл встречу по моей методике, подписал соглашение и вышел из переговорной комнаты уставшим, но довольным. Помню, как Вадим Александрович меня расспрашивал как я это сделал, он хотел, чтобы я ему описал всю технологию в подробностях, но тогда я уже не хотел об этом говорить. Хотелось отдохнуть и вернуться в Москву. По дороге домой мы обсуждали с коллегами детали моей методики и то как важно ею пользоваться в подобных ситуациях. Но если честно признаться, что мой стиль не всегда срабатывал на практике.

Мне попадались люди довольно стойкие психически и волевые. Одной из них стала главный бухгалтер в волгоградском филиале компании. Не подумайте ради Бога, что у меня какая-то особая неприязнь к бухгалтерам. Я их очень люблю и всегда дружил, и взаимодействовал с ними. Но так совпало, что эта история будет тоже о главном бухгалтере и о моей длительной командировке в Волгоград.

Подробнее о командировках я напишу в следующей главе, а пока продолжу про методику увольнений.

Моей задачей было увольнение довольно влиятельного и уверенного в себе сотрудника, чтобы её не компрометировать, назову её Людмилой. Это была женщина в возрасте за 50, грубоватая и властная. Все сотрудники её боялись за способность Людмилы говорить публично людям разные колкости, высмеивать или открыто грубить и оскорблять.

Обычно к ней в кабинет заходили менеджеры с опущенной головой, чтобы не смотреть в глаза и старались быстро удалиться, чтобы не стать очередной жертвой язвительных комментариев. Однако, кроме самодурства и грубости Людмила была заподозрена в махинациях с документами и бухгалтерскими проводками, а также в сотрудничестве с конкурирующей компанией. Всё это и стало причиной для решения о расставании с Людмилой.

Мы встретились и начали диалог довольно выдержанно и интеллигентно. Она долго слушала меня о недопустимости сотрудничества с конкурентами, о рисках, связанных с ненадлежащим бухгалтерским учётом и о её токсичном общении с коллективом и отчасти она признавала свои грехи, но на предложение покинуть компанию она отреагировала весьма необычным для меня образом. Вдруг она сделала вид, что ей стало плохо и стала активно жестикулировать и вопить о том, что у неё поднялось давление и заболело сердце. Очевидно было, что она играла роль жертвы, так как Людмила до моего предложения чувствовала себя прекрасно, даже улыбалась и была спокойна и выдержана.

Сотрудницы бухгалтерии попросили меня выйти и вызвали Людмиле скорую помощь, которая увезла её в больницу. Мне было понятно тогда, что Людмила намеревалась взять больничный и просидеть на нём пока не закончится моя командировка. Я оказался в затруднительном положении и на выручку мне пришёл новый директор нашего волгоградского филиала компании – Игорь Анатольевич. Он параллельно сотрудничал с правоохранительными органами и выяснил, что в действиях Людмила действительно был состав экономического преступления.

Тогда он пообщался с Людмилой и предложил ей мирно решить ситуацию, то есть уволиться из компании в обмен на то, чтобы не возбуждать уголовное производство по её бухгалтерским делишкам. На следующий день Людмила вышла на работу, подписала все необходимые документы об увольнении, и я полетел обратно в Москву.

Трудности поиска специалистов

При том, что увольнениями мне приходилось заниматься довольно часто, всё-таки основной моей работой в качестве штатного HR был поиск и подбор персонала.

Так как я в основном работал в B2B компаниях, то и специалистов я искал в основном технических направлений. Хотя и офисный персонал (бухгалтеров, секретарей, юристов) также подбирал довольно часто.

Да простит меня уважаемый читатель за такую оценку, но технари, это люди как правило очень пассивные в плане самопрезентации и продвижения своей кандидатуры как работника. Поэтому чаще всего мне приходилось работать именно с кандидатами, которые не размещали свои резюме в на hh.ru или других «работных сайтах».

Но «выходил» я на них как раз через их более открытых и разговорчивых коллег. Буквально мне приходилось размещать вакансию менеджера по продажам, с тем чтобы через кандидатов, которых я приглашу на собеседование узнать контакты их главного инженера или инженера проектного отдела, которого я искал на самом деле.

Обычно менеджеры по продажам рассказывали о своих проектах, где предполагалось техническое сопровождение. Я спрашивал «а кто вам помогал реализовать проект в инженерной части?». Менеджер мне называл имя и фамилию. В принципе мне и этого было достаточно, чтобы найти нужного человека через социальные сети.

Но идеальным вариантом было получить ещё и его номер телефона «для получения рекомендаций». Многие из вас подумают, что я морочил голову кандидатам и размещал фейковые вакансии, но для меня это был один из подходов executive search.

Executive search для меня, да я думаю, для многих управленцев направление достаточно новое. Интуиция мне подсказывает, что не многие HR-ы в России смогли бы себя назвать профессионалами в данной области. Себя я также не считаю проффи в Executive search, так как специально этому ни где не учился. Тот опыт подбора ТОПов или редких специалистов, который мною приобретен, был скорее путём проб о ошибок, чем отлаженным чётким процессом.

В российской действительности не всегда американские, европейские или иные технологии в области управления персоналом эффективно работают. Мой опыт показывает, что для закрытия вакансий Executive search необходимо знать и учитывать массу факторов, свойственных зачастую каждому отдельному бизнесу или даже направлению бизнеса.

Неоднократно, читая статьи своих коллег из агентств по подбору персонала, я сталкивался с фразами о том, что профессиональные подборщики способны за 2 недели изучить рынок специалистов в той или иной отрасли и предложить кандидатов. Ради любопытства я попробовал поработать с агентствами, которые входили в пятёрку лучших кадровых агентств Москвы (КА).