Игорь Чепелев – Сегодня я закрыл компанию. Как продают дохдлую мышь и что бывает когда ее никто не купил (страница 4)

Я знаю этот вопрос не из учебника. Я стоял перед ним сам — в тот период, когда закрылся мой бизнес, и роль «основателя», которую я носил как собственную кожу, вдруг отклеилась. Какое-то время — те самые осенние месяцы, пока я искал, чем заняться дальше, — я был никем. Не потому что не было работы, работа потом нашлась. А потому что я не знал, как теперь себя называть. И именно тогда понял, как крепко был приклеен к ярлыку и как мало под ним было меня настоящего.

Хорошая новость в том, что человек — не камень. Хейзел Маркус ещё в начале девяностых ввела понятие возможных я: в голове у нас живут не только образы того, кто мы есть сейчас, но и образы того, кем мы можем стать, — и эти образы реально тянут наше поведение за собой, как буксир. А Кэрол Дуэк на горе исследований показала простую и мощную вещь: само убеждение, что ты способен меняться, предсказывает, будешь ли ты упорствовать или сдашься при первой трудности. Причём меняться можно по частям — это не общий рубильник «я могу / не могу», а набор отдельных переключателей, и каждый в вашей руке.

И уж кому говорить про сменные таблички, как не мне. Меня по жизни кидало из стороны в сторону так, что впору вести список. В разное время я всерьёз собирался стать военным. Потом учился играть на гитаре и видел себя музыкантом. Потом ушёл в науку — материаловедение, компьютерное моделирование физических процессов в углеродных материалах, дошёл до аспирантуры и почти её закончил: до конца оставалось каких-то пара месяцев. Но до защиты я так и не добрался — не хватило ни статей, ни, честно говоря, желания: меня уже вовсю тянуло в путешествия и в ИТ. Потом стал программистом. Потом — предпринимателем в ИТ. Пять разных «я», пять разных табличек, и каждый раз мне казалось: вот теперь-то я точно понял, кто я. И каждый раз жизнь показывала, что это была лишь очередная одежда. Парень из маленького села под Белгородом перемерил их немало — и, как видите, ни одна не оказалась последней и обязательной.

Я прошёл этот путь целиком. Предприниматель → провал → снова разработчик, теперь под заказ → и при этом не перестал быть собой. Я просто снял один ярлык и — вот что оказалось труднее всего — не стал тут же приклеивать вместо него другой. Не «теперь я неудачник». Не «теперь я просто исполнитель». Никак. Я разрешил себе побыть без таблички. Оказалось, можно. Оказалось, под всеми этими наклейками есть человек, который спокойно может быть и тем, и этим — смотря что сейчас разумно.

Собственный ярлык я научился ловить по простому признаку — по фразам про себя, которые вылетают мгновенно, без раздумий, тоном «это очевидно». «Да я не такой». «Это не для меня». «Я человек, который…». Скорость и есть улика: там, где должно быть взвешенное решение, стоит готовый штамп. И тогда я задаю ему тот же вопрос, что и лозунгам из первой главы: а откуда это, собственно? Я это выбрал — или мне это выдали, а я просто не стал спорить? Чаще всего выяснялось, что под табличкой нет фундамента. Только привычка её носить.

Эту тему — как идентичность управляет людьми и как этим осознанно пользоваться — я разбираю подробно в отдельной книге «Кто я. Как идентичность управляет людьми и как этим пользоваться»: https://www.litres.ru/book/igor-chepelev/kto-ya-kak-identichnost-upravlyaet-ludmi-i-kak-etim-polzovat-74043309/.&lfrom=1119238734&ffile=1 Здесь же мне важно одно, и ради этого, по сути, написана вся первая часть. Дальше я расскажу, как вернулся к работе после провала. И я очень не хочу, чтобы вы прочитали это как историю поражения. Это история человека, который просто сменил роль. А роль — повторю, потому что это главное, — не приговор. Это одежда. Её можно переодеть. И, переодевшись, остаться собой. # Часть 2. Падение и второе дыхание

Глава 5. Я держался слишком долго

Есть таблица, которую я помню до сих пор. Простая, в ней ничего особенного — строчки, цифры, графа «остаток». Я открывал её каждое утро. И каждое утро она спокойно, без интонации, говорила мне одно и то же: пора закрываться.

Самое честное, что я могу сказать про закрытие своего бизнеса, звучит так: я закрыл его не тогда, когда стало пора. Я закрыл его сильно позже.

Если совсем по фактам: компания прожила почти три года. А понять, что что-то не так, можно было уже через полгода. Больше того — закрыться надо было примерно за год до того, как я наконец это сделал; я уже знал, что надо, и просто тянул. Почему не понял раньше и почему тянул? Не хватало двух вещей — ресурсов и знаний. Тех самых знаний, часть которых я теперь выкладываю в этой книге, чтобы вам хватило их вовремя.

А пора было давно. Цифры не намекали — они говорили прямым текстом. Выручка не шла туда, куда должна. Деньги утекали быстрее, чем приходили. Любой посторонний, взглянув на эту таблицу, сказал бы за минуту: ребята, всё, закрывайтесь, дальше будет только хуже. Я видел ту же таблицу. И каждый день находил причину её не услышать.

Знаете, что держит человека у такой таблицы вопреки всем цифрам? Тут работают две очень сильные ловушки, и обе — не про деньги.

Первая — люди. У меня были сотрудники, и работали они удалённо, через чат. Они в меня верили. Надеялись — на меня лично, на то, что я придумаю, вытащу, разрулю, как вытаскивал раньше. И каждое утро я открывал наш рабочий чат, видел эту веру и не мог произнести вслух то, что уже знал про себя. Потому что сказать «всё, я закрываю» означало посмотреть в глаза людям, которые тебе доверились, и сообщить, что доверились они зря.

И тут отдельная, тихая беда удалёнки, про которую мало кто говорит. Когда твоя команда — это иконки в чате, а не живые лица за соседним столом, доверие становится хрупким. Ты не видишь, кто чем занят на самом деле, и в голове начинает крутиться: а правда ли он работал эти часы, а не обманывает ли. Я не заметил, как из открытого лидера, который верил людям, превратился в закрытого и подозрительного, который не верит никому. Это страшно меняет тебя — и не в лучшую сторону. Стресс закрывающегося бизнеса сделал из меня человека, с которым и самому-то находиться было неприятно.

Вторая ловушка хитрее, и в ней признаться ещё труднее. Я любил свой продукт. По-настоящему, как любят живое. Я вложил в него столько себя, что перестал отличать «он хороший» от «он мой». А это, как я теперь знаю, разные вещи. Влюблённый не видит недостатков — и это прекрасно в отношениях и смертельно в бизнесе. Я смотрел на свои цифры глазами влюблённого: вижу, но не верю.

Это, кстати, не моя личная придурь. Это известная ловушка: чем больше ты уже вложил, тем труднее остановиться — кажется, что остановиться сейчас значит обесценить всё вложенное. На деле всё наоборот: ты обесцениваешь не прошлое, а будущее, доливая в то, что уже не горит. Но в моменте мозг считает иначе, и считает он против тебя.

А дальше начинается то, чего в красивых постах нет совсем.

У меня была апатия. Не драма, не слёзы — именно апатия, серое ничто, когда ты вроде функционируешь, но внутри выключен свет. Я много путешествовал в тот период. Со стороны это, наверное, выглядело завидно: основатель работает из разных стран, свободный человек. На деле я просто бежал. Менял город в надежде, что в новом месте что-то переключится и вернётся та энергия, с которой всё начиналось. Не возвращалась.

И когда я путешествовал один, я начал пить. Много. Не за компанию — компании не было, — а один, вечерами, в чужих городах. И вот что самое скверное: пьяный, я снова лез решать проблемы бизнеса. Потому что алкоголь на пару часов давал то, чего давно не было трезвым, — фальшивую энергию. Под ней казалось, что я опять могу, опять горю, опять найду выход. Я мог просидеть так ещё одну ночь, листая таблицы, чувствуя себя живым. А наутро от этой «работы» не оставалось ничего, кроме тяжёлой головы и чуть более глубокой ямы, чем была вчера.

Пишу это не как лайфхак. Ровно наоборот. Это не способ продержаться — это способ продлить агонию и заодно разрушить себя. И если вам сейчас кажется, что «ну, чуть-чуть для энергии» — рабочая схема, я очень прошу: поверьте человеку, который так делал. Не топливо. Это анестезия, под которой ты не лечишься, а просто перестаёшь чувствовать, как тебе плохо.

И, к слову, я в этом не уникален — и вы, если оказались в похожем, тоже. Психиатр Майкл Фриман изучал предпринимателей: у них примерно вдвое выше риск депрессии и втрое — проблем с веществами, чем у обычных людей. Семьдесят два процента основателей в его выборке так или иначе сталкивались с ментальными трудностями12. Я говорю это не чтобы оправдаться, а чтобы снять с вас лишний стыд, если вы там были. Это не редкая личная слабость. Это профессиональная болезнь, о которой просто не принято говорить вслух.

В итоге я закрыл бизнес. Поздно, дорого, измотанным — но закрыл.

Точнее — бизнесов было два, и закрывались они не вместе. Первым я закрыл китайский: там навалились проблемы со счетами и юридические сложности, и тянуть дальше стало просто невозможно. Гонконгский держался дольше, и там я многие проблемы как раз решил — но в целом вся эта история, оба дела, и тянулась почти три года, и измотала так, что хватило бы на десятерых.

Из самого закрытия я вынес очень практичную, без всякой философии, вещь — про то, на кого всё оформлено. Когда я закрывался, выяснилось, что многое держалось не на мне — аккаунты, доступы, домен. После закрытия мои аккаунты увели. А домен, тот самый, с именем продукта, который я любил, я просто перестал оплачивать — платить было незачем и не на что, — и его тут же кто-то перехватил. Где-то теперь живёт чужой сайт на адресе, который когда-то был моим делом. Мелочь на фоне всего? Может быть. Но именно эта мелочь почему-то добила. Последний гвоздь.