Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 4)

Смысл бизнеса в сфере авиаперевозок в том, чтобы самолет почти не стоял на земле, всё время летал – перевозил пассажиров. Летает – денежки капают в кассу. Стоит на земле – издержки копятся, а прибыль тает.

Соответственно, нужно организовать так, чтобы обслуживание на земле осуществлялось чуть ли не мгновенно, за считаные минуты. Процессы обслуживания быстрые и слаженные: пассажиры выходят из самолёта, стюардессы чистят салон и принимают новых пассажиров, а в это время самолёт уже заправлен, технические проверки сделаны, старый багаж выгружен, а новый загружен и т. д.

Любое замедление, сбой, остановка значат прерывание основного процесса – то есть авиакомпания начинает терять деньги, упускает прибыль.

(Кстати, говорят, что человек, придумавший бизнес-модель лоукостеров, подглядел идею в «Формуле-1». )

В вашем производстве должно быть так же!

Я не хочу сказать, что ваши работники должны носиться по цеху со скоростью механиков «Формулы-1». Но их работа должна быть столь же осмысленной, скоординированной и целесообразной. И тогда нет нужны в беготне, суете, авралах – всё как надо и вовремя, без простоев и накладок, синхронизировано и подконтрольно вам.

А то ведь как оно бывает. Остановили линию, и механик, к примеру, должен заменить форматные части – которые, если по уму, должны быть заранее подвезены, уже под рукой, и гаечные ключи тоже, всё наготове. А они остановили, и он такой: «О, гляди-ка, линию остановили» – и пошёл искать ключи и форматные части.

Почему часто бывает так – а не как в «Формуле-1»?

Первое: нет единого стандарта процедур.

Сотрудники работают по принципу «кто в лес, кто по дрова». На линии четыре разные смены, и в каждой своё представление о том, как надо, например, чистить оборудование. Каждый чистит, исходя из своего разумения (а также ответственности, рассеянности, лени и др.).

Второе: работники разобщены, каждый за себя.

Чуть что, валят ответственность друг на друга. Технический отдел говорит про производство: «Они не умеют нормально работать, поэтому всё ломается». Производство отвечает: «Мы-то в порядке, это они не могут нормально линию отремонтировать». Отдел качества жалуется на производство: «У них всё криво-косо, если мы перестанем их постоянно носом тыкать в брак, они только брак и будут гнать». Производство отвечает: «Нас этот отдел качества уже заколебал, из-за маленькой потёртости на упаковке заставляют линию останавливать, из-за них мы простаиваем, каждый раз из-за какой-то ерунды». Ну, вы поняли3.

Третья причина: все озабочены операционной рутиной, делают план по валу, а над системой не работают – всё время варятся внутри рутинных задач.

В чём тут проблема? Чтобы управлять процессами, нужно видеть их сверху, а не находиться постоянно внутри них. Как говорится, трудно сварить борщ, если сам постоянно находишься в кастрюле с борщом.

Четвёртое, тесно связанное с третьим: самообман под девизом «нет времени».

По-моему, это самая большая беда и одновременно самое популярное самооправдание, потому что «нет времени» – поистине универсальная отмазка, на все случаи жизни. Только вот не помогает жить, а мешает.

Помните ту притчу про дровосека с тупой пилой?

Один человек шёл по лесу и увидел дровосека, который с большим трудом пилил дерево тупой пилой.

– Почему бы вам не наточить свою пилу? – спросил он дровосека.

– У меня нет времени точить пилу, пилить надо! – простонал дровосек, утирая пот со лба, и снова продолжил пилить тупой пилой.

Резюмируем. Нет стандартов, нет общего для всех понимания, что делать и как правильно. Нет согласованности, слаженности в единую команду. Постоянное застревание внутри рутинных дел – вопреки необходимости работать над системой, над бизнесом, над процессами. Ну и конечно, «нет времени» на работу по улучшениям – а ведь пока не поставишь её как приоритет №1, времени-то никогда и не будет.

Ну вот, собственно, поэтому эффективность хромает на многих предприятиях. Деньги сливаются, как вода в раковину, – в виде как лишних затрат, так и упущенной выручки. И вроде все работают, чем-то заняты, стараются, но итог стараний не похож на тот, что у победителей «Формулы-1», да и финансовые результаты не особо радуют…

Но мы не сдадимся. Мы наведём порядок.

Мы сделаем производство таким, где потерь минимум, а производительности максимум – и достойная прибыль как результат целенаправленных усилий.

У других получилось, получится и у вас.

Почему в отраслях FMCG легче внедрить бережливое производство – и почему иначе не выжить

В чём особенность производств FMCG?

Узкая номенклатура товаров, массовый выпуск – и стандартные процессы производства. В этом смысле все производства FMCG устроены примерно одинаково.

Кондитерская фабрика всё время делает одно и то же, например конфеты. Они, конечно, разные, но номенклатура маленькая – допустим, 15 видов. В пищёвке появление новых продуктов случается, наверное, один-два раза в год, а так фабрики производят одно и то же изо дня в день, из года в год.

Соответственно, технологические этапы тоже понятные, одни и те же. Есть само производство продукта. Есть его упаковка. Есть линии, которые это все делают. На линиях – люди, выполняющие повторяющуюся работу. Все процессы стандартизированные, одинаковые. Следовательно, наша задача предельно понятная: за счёт оптимизации процессов добиться выпуска как можно большего объёма одинаковых товаров в единицу времени.

Этим FMCG отличается от многих других производств.

Например, на огранке бриллиантов, где я тоже некоторое время работал, организация процессов очень сильно отличается. Каждый бриллиант – не стандартный товар, как ириска или коробка с макаронами, не похож на другие. Каждая единица требует индивидуального подхода, и там преимущественно ручной труд: огранку не может сделать машина, только человек. Иными словами, там много искусства, ремесленничества.

В давно минувшие эпохи нечто подобное касалось практически любых товаров, даже обуви. У сапожника каждая пара обуви была как снежинка: вроде по одним лекалам, но не похожа на остальные. Сегодня обувь практически штампуют роботы, оператор на линии только присматривает за процессом. А вот производство бриллиантов из алмазов так не устроишь, они, видимо, будут ручной работой всегда.

Не бриллианты, но схожая природа производства, например, на механическом заводе. Однажды я помогал разобраться с эффективностью на заводе, который входит в один металлургический холдинг и его же обслуживает. Они там делают тысячи полторы разных деталей для основного производства, по запросу. Плюс постоянно появляются какие-то новые детали: заказчик захотел что-то ещё, объяснил ТЗ, и под него делают вот эту новую деталь. Там тоже, конечно, можно и нужно кое-что оптимизировать, но сама природа производственных процессов иная: огромная номенклатура товаров, производство не поточное, а скорее штучное.

Получается, в таких производствах, как обработка алмазов или детали под заказ, вопросы эффективности лежат в совершенно других плоскостях, нежели в FMCG или, например, в фармацевтике.

На кондитерской фабрике на конвейерной ленте едут одинаковые конфетки. Поскольку процедура обработки сырья и его последующего превращения в готовую конфету у нас стандартная, шаблонная, появляется возможность этот поток разделить на этапы – так сказать, на микропеределы, на отдельные простые действия. Потом среди них выделить узкие места – и в них заметить, где случаются разнообразные затыки, сбои, накладки, из-за которых страдает скорость потока. А значит, можно и устранить причины тех затыков.

Чем мы и занимаемся в русле Лин Шесть Сигм.

Обработка у нас поточная, не ручная, работают не люди, а управляемые людьми машины. В этом есть особая прелесть для нас: мы можем повысить эффективность путём простых, понятных внедрений. Лично я люблю FMCG именно за это. Увидеть взаимосвязанные процессы как целостную картинку, выявить узкие места – и что-нибудь сразу улучшить, усилить, ускорить.

Невозможно не радоваться, когда видишь, как команда сотрудников при помощи здравого смысла и не таких уж сложных процедур превращает производство в мощный, высокопроизводительный механизм!

Другая важная характеристика FMCG: как правило, мы находимся в жёстко конкурентном рынке.

Нас кормят те самые люди, которые покупают в магазине наши леденцы, пастилки и жвачки, тратят на нашу продукцию свои кровные рубли. И тут одно из двух: либо им нравится наше качество и цена, и они платят, либо нет – и не платят, точка. Тем временем конкуренты на рынке не сидят сложа руки: стараются соблазнить своей продукцией «наших» потребителей.

Поэтому в отраслях FMCG всё честно и жёстко: либо ты умеешь давать конкурентоспособный продукт, при этом вмещая себестоимость и норму прибыли в цену, либо вылетаешь из игры. И снова на первый план выходит эффективность: без неё никак.

Хотя бывает, конечно, разное. Я как-то консультировал один молокозавод, который выпускает, в частности, адыгейский сыр. Когда они только вывели продукт на рынок, в той продуктовой нише практически не было конкуренции, и они об эффективности даже не думали. Ну и пусть много потерь: итоговая выручка всё покрывала и позволяла зарабатывать ощутимую прибыль.