Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 5)

Долгое время тот сыр, кроме них, никто не делал. Но потом появились конкуренты с предложением такого же качества, но дешевле. Они прикинули, что будет, если снизить отпускную цену, и озадачились: «Неужели кто-то продаёт то же самое дешевле – и с прибылью, не в минус? Неужели они такой ценой отбивают себестоимость?!» Тогда-то они и задумались о снижении издержек за счёт повышения эффективности.

И вот что было дальше.

Первичная диагностика. Я говорю: «Покажите мне Парето простоев, пожалуйста». Они говорят: «А что это такое?» Я говорю: «Ну, диаграмма, мы же должны посмотреть, какие факторы влияют на возникновение простоев, каков их вклад». Они говорят: «Да, мы понимаем, но… мы эту диаграмму никогда не строили».

Вот так. Оказывается, в XXI веке есть предприятия, причём там работают серьёзные люди, где ни разу не анализировали причины своих простоев.

Но рынок заставил их взяться за ум. И всех заставит.

Всех, кто хочет выжить и тем более преуспевать.

Мы с вами живём в рынке. Никаких дотаций: государство не содержит неудачников. Никаких оправданий: покупатель платит деньги тому, кто умеет конкурировать.

Многие в FMCG давно озаботились эффективностью. Другие активно включаются сейчас.

С одной стороны, иначе не удержишься на рынке. С другой, природа производств со стандартными повторяющимися процессами очень располагает к тому, чтобы навести порядок в процессах и тем самым «заткнуть дырки в бочке», увеличить выпуск и снизить себестоимость.

На следующей странице – об основных источниках потерь на производствах и об этапах внедрения практик Лин Шесть Сигм и производственной системы (TPM), которые предстоит пройти каждому предприятию.

Дальше в этой книге раскроем все эти этапы в такой же последовательности, глава за главой.

Общая природа потерь на производстве, их причины и способы устранения

Антипод эффективности – неэффективность, и это всегда подразумевает потери.

Потери в обывательском понимании – нечто, что потеряно буквально. Когда деньги потрачены (вложены) на какое-то дело, но не вернулись, это потери.

Бывает и на производстве. Например, сделали брак, потратив не него сырьё, энергию, оплаченный труд рабочих и т. д., – это потери. От причин, вызывающих такие потери, мы, конечно, избавляемся.

Однако в контексте повышения эффективности мы фокусируемся прежде всего не на деньгах, а на эффективном времени работы производства. Это время – деньги.

Здесь под потерями мы имеем в виду разницу между ценностью, которую могли и должны бы создавать за единицу времени, если бы работали максимально эффективно, и ценностью, которую создаём фактически. Потери – это «отрицательная дельта», сумма недополученного из-за низкой, по сравнению с целевой, эффективностью.

Давайте сделаем умственное упражнение с помощью образного сравнения: поездка на автомобиле.

Допустим, вам предписано проехать из точки А в точку Б, расстояние между которыми равно 1000 км, со средней скоростью 100 км/ч. Логично предположить, что на весь путь у вас должно уйти ровно 10 часов. (Время на плановые остановки для заправки, время на отдых водителя и др. сейчас игнорируем.)

Если за 10 часов вы вместо 1000 км сделали только 750 км, значит вы двигались со средней скоростью всего 75 км/ч. То есть потеря в скорости составила 25%.

Потеря в расстоянии тоже 25%: за 10 часов вы недобрали 250 из 1000 км. План не выполнен на 25%.

Чтобы «добить» 250 км, вам потребуется (с той же скоростью) потратить дополнительно ещё 3 часа 20 минут, которых у вас нет: на 1000 км было отведено 10 часов.

Причины потерь, из-за которых средняя скорость была 75 вместо 100 км/ч, могли быть какими угодно.

Может быть, вы ехали 100 км/ч, но по пути поломались и остановились на ремонт на 2,5 часа.

Может быть, где-то вы не туда свернули, пришлось возвращаться, делать крюк – потеряли те же 2,5 часа.

Может, где-то на пути вы наткнулись на строгого (но справедливого!) гаишника, который нашёл к чему придраться, и на улаживание инцидента ушло время. Это был внеплановый простой – на 2,5 часа.

Могла быть комбинация факторов: всё перечисленное понемножку плюс что-то ещё.

Как бы то ни было, фактический результат путешествия таков: за 10 часов вы «не доехали» 250 км, или, скажем иначе, на весь путь в 1000 км вам потребовалось 13 часов 20 минут вместо 10 часов.

Чтобы в следующий раз ту же дистанцию сделать за 10 часов, требуется устранить (упредить) факторы, из-за которых время терялось. В нашем примере с воображаемым путешествием это значит:

– не допустить поломок в поездке, т. е. обеспечить техническую исправность автомобиля;

– снабдить водителя навигатором и инструкцией о маршруте, чтобы чётко следовал маршрутному заданию;

– иметь в полном порядке документы, аптечку и пр., что обычно проверяют гаишники;

– и всё остальное, что зависит от вас, предусмотреть во избежание эксцессов, мешающих движению по плану.

Вот так всё просто, правда?

Перенесёмся на производственную линию.

Допустим, нормативный объём выпуска – 100 тысяч единиц стандартного продукта за 90 суток (2160 часов) при бесперебойной работе. Если за это время у вас получается только 75 тысяч единиц, значит потери составили 25% от целевого объёма, верно?

Если перевести штуки в минуты, получится, что ваша линия работала 75% времени: 1620 из 2160 часов. Потери времени – то есть суммарный простой – составили 540 часов. Верно?

Куда «пропали» 540 часов?

Причины, опять же, могли быть какими угодно.

Может быть, часть времени линия простаивает, потому что вы в это время просто не работаете: нерабочее время.

На часть времени производство могло быть не запланировано. Допустим, ваши продажники поняли, что не обеспечат 100% сбыта, нужно придержать коней, чтобы не работать тупо на склад, вот вы и сделали длительный «перекур». А может, приезжал президент корпорации, чтобы толкнуть речь перед сотрудниками, все собрались на одной площадке, слушали и вдохновлялись – и тоже не работали.

Часть времени ушла на плановые остановки. Регулярно останавливали линию для переналадки оборудования, скажем переключаясь с апельсиновой карамели на клубничную. Другой пример: остановились на планово-предупредительный ремонт оборудования или монтаж новых узлов.

Потери времени по любой из перечисленных выше причин означают потерю денег: в это время ваш станок, печатающий деньги, не работал, производство стояло.

Однако источником самой-самой острой боли обычно выступают другие потери времени.

Прежде всего это неплановые остановки – связанные, как правило, с поломками и сбоями оборудования. Их причины, конечно, кроются в неправильном обслуживании оборудования.

Но бывают неплановые остановки и по другим причинам. Например, со склада не вывозится вовремя готовая продукция, некуда складировать новую, вынуждены остановить линию – вот и простой, вот и потери. Аналогично – если не подвезли нужные ингредиенты для производства продукта: нет сырья, не из чего лепить конфетки – вот и простой, снова потери.

Отдельная песня – потери по качеству.

Операторы неверно выставили настройки оборудования или загрузили не те ингредиенты, из-за чего какое-то время шёл брак – считай, что линия работала впустую, то есть, по сути, не работала. Тоже простой.

Этот момент – потери из-за брака – хорошо понимают эксперты по эффективности, но обывателю такое непонятно. Кажется, что потери из-за брака состоят из стоимости сырья, потраченного на брак, вот и всё. Нет, не всё.

Если линия работала бесперебойно, но произвела то, что не будет продано, а пойдёт на помойку, это эквивалентно тому, что соответствующее количество времени производство простаивало. Линия должна была выпускать продукт на продажу, но не выпустила, а время ушло.

Исходя из понимания природы потерь, из понимания видов потерь, из анализа удельного веса разных видов потерь, в совокупности бьющих по эффективности вашего производства, можно (нужно) устранить соответствующие причины потерь.

Для этого мы и внедряем бережливое производство.

На следующей странице – в какой последовательности, глава за главой, – в книге изложены ключевые этапы внедрений и то, как они связаны с устранением соответствующих потерь.

Логика и последовательность внедрений для устранения (предотвращения) потерь

Вероятно, всем нам хотелось бы простых инструкций для внедрения бережливого производства. Простых, как для сборки тумбочки из «Икеи». Типа, сначала возьми вот эту деталь и к ней присоедини вон ту, затем добавь деталь №3 и так далее.

Однако это несколько сложнее, чем собрать тумбочку.

Скорее, так. Начинаем с первого этапа и, ещё не закончив его, берёмся за второй, а потом параллельно с ним за третий и так далее. Работа на разных фронтах идёт одновременно, успехи в одном служат предпосылкой для успехов в другом, а те усиливают эффект на первом и открывают возможности для третьего.

Итак, вот предстоящий путь.

Сначала мы организуем сбор данных о потерях. Ведь нам нужно понимать, над чем работать в плане улучшений. Благодаря этому мы наконец-то начнём видеть «болезни» производства, всё как на ладони.

Потом мы научим людей выполнять проекты повышения эффективности с помощью методов DMAIC, «Кайдзен-мероприятие», «Сфокусированные улучшения». Здесь же сбор «низковисящих плодов», известный в народе как рацпредложения. Благодаря этому ваши сотрудники научатся побеждать любые, простые и сложные, проблемы на линии и втянутся в процесс непрерывных улучшений.