Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 6)
Третье, что мы сделаем, – наведём порядок на рабочих местах по методу «5S». Больше не будет бардака в рабочем пространстве. Некоторые думают, что это «всего лишь» вопрос удобства. Но эксперты подтвердят: из-за неупорядоченности на рабочем месте тратится колоссальный объём времени, что выливается в простои. А так работать станет удобно: всё под рукой, ничего лишнего, всё чистенькое, красота.
Четвёртое: упорядочим и приведём к почти идеальному состоянию трафик людей и предметов – это линфлоу. Потоки сырья, материалов и готовой продукции в рабочем пространстве оптимизируются. Никто и ничто не будет мешать друг другу. Больше не будет «дорожных пробок» на линии и нагромождения всяких коробок и поддонов тут и там. Да, заодно наладим не только внутренние потоки, но и «связи с внешним миром»: потоки входящего сырья и исходящей продукции.
Затем – сразу несколько глав – ура: началась предметная работа по TPM!
Прежде всего мы приведём оборудование в базовое состояние, и теперь оно будет работать как должно, а не как попало. Дальше нужно будет только поддерживать его в базовом состоянии.
Для этого мы внедрим процедуры, известные как CIL: очистки, инспекции, смазки. Начнут осуществляться регулярно и должным образом. Ваше оборудование будет вам благодарно, обещаю. Впрочем, главное, что вы сами будете довольны.
Следующая после CIL практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – плановое обслуживание по компонентам. Внедрим, и больше ничто и почти никогда не будет ломаться в самый разгар работы, когда останавливаться нельзя. С облегчением вздохнут не только инженеры и механики: пожалуй, больше других радость жизни ощутит начальник производства.
Дальше: анализ поломок. Раньше было: сломалось – исправили, сломалось – исправили, и так бесконечно. Теперь будет так: ваши люди почти на лету разбирают причины поломок, находят корневую причину, а потом её устраняют – и поломка не повторяется. Хорошо!
Четвёртая из четырёх практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – журнал красных бирок. Дефекты больше не будут копиться, операторы с механиками сами всё улаживают. А вы ими любуетесь и раздаёте премии и почётные грамоты за хорошую работу. Всем очень приятно.
Условно десятый этап внедрений – система аудитов. Всё, что должно быть под контролем, будет под контролем: от поддержания оборудования в базовом состоянии и порядка на рабочих местах до соблюдения рецептуры и техники безопасности. Люди не смогут делать что-то неправильно, и не только потому, что ваш добрый, но строгий взгляд им обо всём напоминает, но и потому, что они скоро привыкнут к контролю и самоконтролю – и, самое прекрасное, им самим всё это будет нравиться.
Дополнительный этап внедрений – опциональный – изменения в оргструктуре. Для обслуживания оборудования в одних случаях удобнее, чтобы техслужба подчинялась начальнику производства, в других – чтоб была отдельной, в подчинении у директора фабрики. С этим нужно определиться – вот вы и решите, как лучше для вас.
Когда вы всё это сделаете, предприятие под вашим руководством станет практически эталонным образцом для подражания завистливых конкурентов. Можно экскурсии вдоль линий водить.
Судите сами.
Потерь нет… Ну, не совсем нет, а почти нет, ибо производство с нулевыми потерями бывает только в сказках. (Но стремиться к этому нужно!)
Прибыльность на высоте. Нет потерь – выпуск максимальный, себестоимость минимальная – доходы взлетают до потолка. Хватит и на дивиденды акционерам, и на бонусы руководству, и на технические модернизации, и (тоже важно!) чтобы платить хорошим сотрудникам зарплату выше средней по отрасли.
Текучесть кадров минимальная, сотрудники держатся за свои рабочие места. Мест, где так хорошо работать, слаженный коллектив и достойная зарплата, не так уж много, и ваша фабрика одна из таких.
И ещё важный момент: есть чем гордиться. Преобразить производство из «как у всех» в вот такое упорядоченное, удобное, производительное и высокодоходное – это, знаете ли, достижение. Все хотят, чтобы на предприятии всё работало как часы, легко, понятно, предсказуемо, управляемо и с максимальной прибылью. Но собраться и довести затею до победного финала способны не все. А вы сможете.
Ну а потом, вероятно, вы захотите нечто большее. Высокий уровень культуры и отличные показатели станут для вас мечтой, которая уже сбылась, и захочется сделать своё очень хорошее производство совершенным. Тогда вы сделаете то, что написано в главе «Продвинутый уровень управления». То, что в России – по крайней мере, в пищёвке и FMCG – пока ещё мало кому удалось, хотя это не так сложно. Скоро сами увидите.
Да, и ещё два аспекта, на первый взгляд не связанных с бережливым производством, но чрезвычайно важных.
Не обойтись без внедрения правильной IT-интеграции. Очень важно автоматизировать, синхронизировать все процессы, чтобы, с одной стороны, упростить и ускорить рабочие процедуры, с другой – иметь нужные данные для эффективного управления. Обязательно раскроем связь между MES, ТОиР и процессами.
И ещё – снова о людях. Вам нужно, чтобы ваш персонал был грамотным и мотивированным, и желательно, чтобы, даже несмотря на текучесть кадров, знания сохранялись внутри предприятия, передавались от человека к человеку. Для этого есть технология наставничества, о ней будет отдельно.
Вы готовы? Начинаем?
Дисклеймер о терминах
Прежде чем перейдём к предметному разговору об этапах внедрений, должен сделать оговорку о допустимой «вольности» в употреблении терминов в этой книге.
У методик повышения эффективности своя история. Когда-то они развивались в разных странах параллельно. Хорошо работающее одни перенимали у других.
Не секрет, что СССР в начале XX века многое перенял из лучших практик США и Германии. Но также создал и много своего. К примеру, у нас разработали НОТ – научную организацию труда, которая потом всплыла в Японии: система «5S», известная как один из столпов корпорации «Toyota», содержит много черт НОТ, чего никто и не скрывает. Да-да, известные эффективностью своей промышленности японцы кое-что перенимали и у нас.
Сейчас на слуху методология Лин Шесть Сигм, в основе которой лежат две концепции: американская Шесть Сигм (Six Sigma) и японская Лин (Lean). При этом Лин – не что иное, как «бережливое производство».
В Лин основной акцент – на устранение потерь. Исключение любой деятельности, потребляющей ресурсы, но не создающей ценности, пользы.
К инструментам и подходам Лин (читай – бережливого производства) относятся, в частности: быстрая переналадка оборудования, рациональная организация рабочих мест («5S»), всеобщее производственное обслуживание (TPM), карта потока создания ценности (value stream map, или линфлоу) и др. Сюда же относится Кайдзен – практика, направленная на непрерывное совершенствование процессов, и не только в производстве, любых процессов.
В методологии Шесть Сигм основной акцент – на системность и организованность. То есть деятельность «упакована» в проекты, где у каждого чёткие цели и сроки, ясное распределение ролей и обязанностей, единообразие в описании стандартов (например, служебных инструкций), а также очень строгое правило о принятии решений на основе фактических данных, измерений, но ни в коем случае не догадок и предположений.
Особое внимание Сигмы уделяют статистическому контролю процессов, который позволяет предсказывать их поведение, что, в свою очередь, даёт возможность заблаговременно внести корректировки в процесс и избежать потенциальных проблем.
К инструментам и подходам Шести Сигм относятся: планирование эксперимента (design of experiment: метод определения оптимальных параметров процесса), DMAIC (метод разрешения сложных многосоставных проблем), статистическое управление процессами (SPC), развёртывание функции качества (quality function deployment: определение наиболее важных, с точки зрения удовлетворенности клиента, характеристик продукта) и др.
В конце 1990-х оба подхода, Сигмы и бережливое производство, перестали сравнивать и начали применять совместно. Так и возник термин «Лин Шесть Сигм».
При этом профессионалы в сфере эффективности, особенно в российском деловом обороте, часто говорят «бережливое производство», подразумевая всё это вместе, то есть, по сути, под бережливым производством имея в виду весь набор инструментов и методов Лин Шесть Сигм.
Так же и я: не буду строго разграничивать смежные понятия, чтобы не затруднять восприятие книги. Профессионалы поймут, а буквоеды пусть меня простят. Ну а читателю-новичку не так уж важна буквоедская точность: мы же хотим повысить эффективность для максимальной прибыли, а не вызубрить правильный словарь. Хорошо?
Итак, начнём…
Сбор данных: всё под контролем
Доказательства лучше рассуждений.
Японская поговорка
Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы.
Аксиома Дучарма
Реальный случай, коллега рассказывала.
Приехала в командировку в Индию, спрашивает местного на фабрике: «Какая у вас величина OEE на линии?»
OEE – от англ. Overall equipment effectiveness, общая эффективность оборудования: показатель, по которому ясны потери из-за простоев, сбоев, замедлений и пр.