Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 8)

Простои

Думаю, что не ошибусь, если скажу: в большинстве случаев главный враг эффективности – простои. Их нужно фиксировать: когда, сколько, продолжительность, тип. Так вы сложите полную картину и увидите, какие из них влекут наибольшие потери.

В наше время фиксировать простои должна MES-система, но нельзя слепо уповать на неё. Объясню.

Давным-давно я работал на заводе, принадлежащем холдингу «Procter & Gamble». Там стояло оборудование, привезённое с его же зарубежных заводов. Весьма неплохое, но б/у, производства 80-х годов – никакой MES там не было. Нам с коллегами поставили задачу: обеспечить данные о простоях. Вот как мы это сделали.

Установили в конце линии концевик, такой датчик, он считал коробки со стиральным порошком, выходящие с конвейера. Коробка, проезжая мимо, задевает концевик – счётчик срабатывает.

Чтобы каждый час фиксировать, сколько коробок доехало до финиша, мы поставили оператору компьютер с табличкой Excel, он ежечасно вписывал в соответствующую ячейку цифру со счётчика.

Далее. Допустим, за час вышло 80 коробок, а по норме должно быть 100 в час. То есть фактический выход меньше нормы на 20%, а значит, и простой составил 20%. Ну а 20% от 60 минут – 12 минут.

Так мы наладили сбор данных о длительности простоев внутри часа. Но это ещё не всё, надо фиксировать причины простоев, чтобы потом с ними расправиться.

Оператор, введя количество выпущенных коробок, вспоминал, какие остановки на его линии были за минувший час. Например, что за остановки были в те 12 минут.

Мог быть один 12-минутный простой, оператор линию останавливал, чтобы почистить от загрязнений. Или могло быть пять простоев по 2—3 минуты: заминало пачку со стиральным порошком, он останавливал, вынимал смятую пачку, вновь запускал.

Вспомнил – вписал в табличку. Каждый час.

Затем эти цифры мы превращали в статистику: день, месяц, квартал, год. Получается целостная картина: где болит, что лечить. Так мы и решили задачу со сбором данных о простоях. Создали ясность, причём в разрезе всех причин, и на этой основе далее успешно устраняли, шаг за шагом, все причины всех простоев.

Помните, три страницы назад я говорил, что надо фиксировать не весь объём брака скопом, а в разрезе видов, категорий? То же с простоями: нужно фиксировать в разрезе видов. Ведь у разных остановок разные причины.

Сегодня фиксировать данные технически намного проще, чем было двадцать лет назад в «Procter & Gamble», ибо есть IT-интеграция, MES-система.

Однако я неспроста рассказал вам ту историю. Мораль басни такова: нужно хорошо понимать ваш процесс.

Многие наивно уповают на IT-решения вроде MES, как на волшебника, с которым порядок сам себя наведёт. Но чтобы наладить IT-интеграцию, кто-то должен сначала описать процессы на производстве, выделить ключевые показатели, установить порядок их фиксации.

В том числе, конечно, выделить причины простоев.

Их, как и другие аналитические маркеры, вы сначала осмыслите, встроите в логическую цепочку своих рассуждений о процессах, а потом внесёте в MES в качестве категорий. Чтобы потом оператор не ломал голову, а просто, ткнув пальцем в экран, выбрал нужный пункт.

А у вас в итоге будут все данные, полная картина…

Контроль 100% в ваших руках

Говоря о фиксации простоев с помощью MES-системы, нужно в общих чертах объяснить, что такое MES и вообще роль IT-интеграции.

У большинства линий есть программируемый логический контроллер (PLC-контроллер, от англ. Programmable logic controller). Он отвечает за синхронизацию работы разных узлов. В производстве, допустим, с одной стороны идёт крахмал, с другой – вода, с третьей – плёнка упаковочная куда-то там подаётся, чего только нет.

Всё это, от загрузки сырья до выхода готового продукта, взаимосвязано, процессы синхронизированы: время, частота, дозация и пр. И всем этим управляет контроллер – синхронизирует потоки материалов.

Этот самый контроллер может считывать информацию с главного привода машины. Линия работает – привод работает, линия встала – привод встал, контроллер «знает».

Мы без проблем можем «подружить» контроллер с MES-системой, чтобы она автоматически и точно фиксировала, сколько раз машина останавливалась и какой была длительность простоя каждый раз. Оператору нужно только будет на экранчике отмечать в MES причину остановки, выбрав из списка.

MES-система – система управления производством, от англ. Manufacturing execution system. Её сущность можно объяснить на сравнении с IT-программой в розничных торговых сетях вроде «Пятёрочки» или «Магнита».

Кассирша сканирует штрих-код вашего товара, принимает оплату картой, вы выходите с покупкой, хорошо. А в системе торговой точки, помимо фиксации поступления денег с вашей карты и уменьшения остатка по товару, который вы купили, произошло кое-что ещё.

Возникли обновлённые статистические данные!

Финансовая служба компании сразу видит, сколько денег есть в наличии. Служба снабжения сразу видит, какой товар кончается, привези ещё. Маркетологи торговой сети, глядя на статистику продаж, понимают, какая рекламная акция сработала, нужно повторять. И так далее и так далее.

Все эти операции с фиксацией данных, тут же стекающихся в статистику, на основе которой управленцы принимают решения, происходят внутри некой программы, информационной системы.

MES-система – нечто подобное, только для производства. Умная IT-интеграция образует информационную среду, где не только фиксируются операции, но и накапливаются данные, по которым вы видите, что происходит на предприятии, как на ладони и можете управлять.

Если грамотно описать процессы и выделить, какие данные вам нужны (а нужны вам те, по которым вы будете видеть происходящее и сможете управлять), можно не только справиться с простоями, но и наладить управление, как говорится, по высшему классу.

Например, есть такой показатель – MTBS, среднее время бесперебойной работы линии, от англ. Mean time between stops. Он сообщает нам о степени загруженности оператора, работающего на данной машине.

Если у вас MTBS, скажем, 4 минуты, значит оператор каждые 4 минуты подходит к машине и что-то там исправляет или настраивает. Если же MTBS 50 минут, значит почти целый час оператор может делать что-то полезное, например привести рабочее место в порядок или провести инспекцию оборудования.

Если обеспечить сбор данных и тщательно продумать, как вы эти данные собираетесь использовать, можно так наладить IT-интеграцию, что вы будете контролировать своё производство на 100%, тотально. И это как раз то, чего хотят все руководители. Это правильно.

Быстрые победы

Карп, плывущий против течения, может стать драконом.

Японская поговорка

Сложные проблемы всегда имеют простые, лёгкие для понимания неправильные решения.

Закон Менкина по Гроссману

Когда после сравнительно простых и недолгих усилий видишь результаты, которые тебя радуют, это бодрит и разжигает энтузиазм. «Мужики, у нас получается, это работает!» Это как две картинки: «было» – «стало». Всё ясно без лишних слов – результат налицо. Вот почему я настоятельно рекомендую начинать внедрения с вещей, которые приносят быстрые результаты, быстрые победы.

Однако сразу возникнет вопрос: «А как это сделать?» Нужно ведь овладеть соответствующими методами. О них здесь и расскажу. Что-то подробнее, более сложное – обзорно. Главное – создать понимание о методах.

Моя цель сейчас – вовлечь вас в бережливое производство. Поэтому я постараюсь сделать так, чтобы у вас через понимание возникла мысль: «Ага-а-а!»

При этом не так уж важно, насколько вы продвинуты в Лин Шесть Сигм на сегодняшний день.

Есть команды, которые давно в теме, многое внедрили и выросли, но в какой-то момент словно упёрлись в невидимый потолок и думают: «Мы вроде всё уже знаем, всем владеем, почему у нас остановился рост эффективности?» Есть и те, кто только-только начал свой путь в бережливое производство, перед ними другие задачи. Но уверен, что независимо от вашего уровня продвинутости что-то натолкнёт вас на озаряющий инсайт: в какую сторону идти, куда целиться, какой наметить следующий шаг.

Рацпредложения: превращая идеи в быстрые результаты

Самое простое и быстрое – то, что мы называем «низковисящие плоды». Это внедрение идей, то есть рационализаторских предложений – как говорят в народе, рацух. Прелесть в том, что их внедрение ничего или почти ничего не стоит, но сразу даёт ощутимый и измеримый эффект.

Более сложные задачи решаются посредством проектной работы методиками «Сфокусированное улучшение», «Кайдзен-мероприятие» и DMAIC. О них чуть позже в этой главе, а сначала про рацухи. Их многие почему-то недооценивают, игнорируют, а зря.

Вот вам три простых примера, как это работает.

Первое: случай на одном из пищевых предприятий.

Они делают сухие завтраки. Что-то похожее на мюсли – хлопья из запечённых злаков, сухофруктов, орехов, отрубей и пр., только ингредиенты другие. У них эти завтраки постоянно падали на пол в одном месте на линии – образуется куча, и всё в санитарный брак.

Оператор говорит: «А давайте поставим тут склиз и лоток для сбора просыпей». Поставили. Стали вместо утилизации возвращать продукт на линию. Проблема очевидна, решение тоже, просто взяли и сделали. Всё.