Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 9)

Другой пример – из фармы.

Работал я на одном фармацевтическом предприятии, помогал внедрять. Там сотрудник отдела контроля качества каждый час подходил к линиям и отбирал с каждой, если мне не изменяет память, по 300 таблеток – пробы для лабораторных тестов.

И вот одна умная небезразличная девушка из лаборатории, она была в нашей команде, говорит: «У нас как минимум треть отобранных таблеток остаётся после каждого теста, мы их выбрасываем – а что, если отбирать меньше?» Так и стали делать. Экономия: по 100 таблеток каждый час, с каждой линии, – все эти деньги просто перестали выбрасывать на помойку. Хорошо, да?

Третий пример: транспортная компания, перевозки между РФ и ЕС. Пример из тех ещё времён, но наглядный.

Звонки потенциальных клиентов поступали на английском, немецком, чешском, русском и других языках, а владели операторы далеко не всеми и в очень разной степени. Из-за этого каждый оператор «застревал» на звонке и много заявок (заказов) срывалось.

Что сделали. Добавили один шаг до соединения с оператором: предложить клиенту выбрать язык. Затем его соединяли именно с тем оператором, который отлично владел соответствующим языком. Например, на «немца» стали направлять именно немцев, а на «чеха» – чехов. С проблемой «твоя моя плёхо понимай» покончили.

Средняя продолжительность звонков сократилась почти вдвое, соответственно выросло число заказов – и выручка. А ведь решение простое, не бином Ньютона, да?

Таких вот простых, лежащих на поверхности идей на самом деле очень много бывает везде. Но все делают по старинке. Глаз замыливается, критически никто не смотрит, потому что погрязли в рутине и привыкли.

А если спросить людей, оказывается, что можно простыми решениями сэкономить тонну денег. И таких возможностей намного больше, чем вы думаете.

В одних случаях мы добавляем простое решение к существующему процессу, чтобы убрать потери. В других – устраняем явно избыточные процедуры, чтобы опять-таки убрать нецелесообразные потери. А суть простая.

Однако даже такие простые идеи сами себя не воплотят, нужно призвать людей и организовать сбор идей. Помните: если вы не спросите, они не предложат.

Как мы это делаем?

Первое: разрабатываем бланк для подачи идеи. Кто автор, на каком участке, какая проблема и, собственно, суть предложения. «Я, Иван Петров, работаю на участке производства жвачки, предлагаю установить склиз с одного конвейера на другой. Тут прыгает жвачка, часть падает на пол, накапливается 50 кг санитарного брака за смену. Предлагаю поставить вот сюда склиз». И на обратной стороне рисует эскиз: где поставить, как будет выглядеть.

Обычно люди предлагают улучшения даже активнее, чем руководство ожидает. Во многом потому, что хотят облегчить свою же работу. Тому оператору надоело постоянно выгребать санитарный брак, он хочет с этим безобразием расправиться. А кто-то другой хочет что-то там ещё изменить, чтобы ему приходилось меньше мешков тягать или чтоб было легче поднимать. Вариантов море.

На каждом участке раскладываем такие бланки, чтобы любой оператор, наладчик, механик мог свою идею подать. Это важно! Каждый должен знать, как подать идею сразу, как только пришла в голову.

Да, вместо бумажек можно разместить на внутреннем портале (сеть интранет) электронный бланк.

Второе после бланка подачи предложения – разработать процедуру сбора и учёта всех этих идей.

У вас должен быть сотрудник, который следит за всеми поданными идеями. Обходит участки, подходит к стенду, где размещаются эти карточки, и смотрит, есть ли новые. Если есть, собирает. Дальше он с заданной периодичностью – например, раз в месяц – созывает собрание ключевых лиц, которые рассматривают предложения.

В комиссии представители всех подразделений: отдел качества, инженерный, производственный и охрана труда. Иногда отклоняют, потому что встречаются такие идеи, которые в одном месте улучшат, а в другом ухудшат. Но чаще идеи признают толковыми. Назначают ответственных за реализацию.

Кто-то должен мониторить внедрение. Этот сотрудник ведёт (обычно в таблице в Excel) реестр рацпредложений, там сканы всех идей и цифры: кто сколько и каких идей подал, кто сколько каких реализовал. И ещё он регулярно заглядывает в план внедрений: смотрит, какие по сроку должны быть реализованы, и напоминает ответственным. Без напоминаний никак, ибо у каждого много задач, что-нибудь да забывается.

«А помнишь, – говорит, – мы договаривались, что ты вот этот склиз сделаешь и сюда поставишь и срок у тебя был до 15 декабря? Сегодня уже 10 декабря, ты делал что-нибудь или нет?» И так всех тормошит.

Сбор идей, рассмотрение на комиссии и внедрение – процесс непрерывный. Идеи подаются – реализуются, подаются – реализуются, и этот сотрудник сопровождает процесс: собирает комиссию, контролирует внедрение. И ещё следит, чтобы людей вовремя награждали.

Обычно награждают по итогам года. Награждать можно по-разному: и авторов самых хороших идей, и тех, кто подал больше всех идей, и смешанно. Какие критерии использовать, решать вам, но награждать людей нужно обязательно. Нельзя ни забывать, ни жадничать: люди экономят вам деньги, а вы их стимулируете.

Награждают деньгами, призами. В примере с тем же склизом санитарного брака стало меньше на 40 кг продукта в смену – допустим, это 2000 руб. За год 600 смен – 1,2 млн руб. Какой-то разумный процент от экономии направляем на премию или подарок.

И ещё вот что важно помнить. Самый лучший мотиватор для поддержания энтузиазма людей в подаче рационализаторских предложений – реализовывать их!

Доказано: если человек видит, что предложенное им не ушло в пустоту, а претворено в жизнь, он понимает, что не зря предлагал – и это капитально стимулирует. Даже без наград. А если ещё и давать премии или подарки, они быстро втягиваются и воспринимают руководителей не просто как начальство, но как своих.

Не думаю, что, рассказав вам о рационализаторских предложениях, я вам, что называется, «открыл Америку». Не новость, что это здорово работает на благо предприятия. Однако, по моим наблюдениям, такая система сбора и внедрения идей существует на чуть больше половины предприятий. На остальных тоже что-то начинали, но не полетело. А знаете почему?

Там, где она не работает, основная причина такова: не назначили человека, который этим будет постоянно заниматься, отвечать за эту работу. А ведь дело серьёзное, немалая нагрузка – такое нельзя делать «факультативно», по настроению, по остаточному принципу.

И вот как это выглядит глазами работников.

Людям сказали: «Подавайте идеи!» – а сами не наладили сбор и внедрение. Работники пишут свои идеи, подают, а их не собирают или не рассматривают («нет времени», естественно) – и не внедряют. Увидев такое отношение, люди быстро приходят к выводу, что нет смысла стараться. Просто больше ничего не предлагают. Это частая история на многих предприятиях.

Чтобы система сбора и внедрения идей для быстрых побед заработала, нужно её сначала организовать, а потом вести – ответственно и честно.

Когда вы людей к чему-то призываете, ваш призыв одновременно является обещанием. Мол, ребята, давайте вы будете делать вот это, а я буду делать вон то. И если люди видят, что вы свою часть «сделки» не выполняете, они перестают выполнять свою.

Но когда люди видят, что руководитель не бросает слов на ветер и исполняет обещанное, они начинают как бы подстраиваться – становятся не просто работниками, а командой. Вашей командой. И тогда вам открываются новые возможности. Чего я вам и желаю!

Сфокусированные улучшения и Кайдзен-мероприятия

Итак, с источником самых быстрых побед ясно – собирать и внедрять рацпредложения. Рацухи хороши тем, что их можно быстро внедрить, а это потому, что сразу ясно, что конкретно сделать.

В более сложных ситуациях требуются специальные, более сложные методы – проектные. Самые сложные требуют применения методик DMAIC, о чём чуть позже. А для достаточно сложных, но не самых-самых сложных есть методы «Сфокусированные улучшения» и «Кайдзен-мероприятия». Немножко раскроем их сейчас.

Начну с примера: проект, где были применены элементы обеих методик.

Была история, когда я работал на производстве бытовой химии. Линия производства стиральных порошков. Проблема: постоянно загрязняются клеящие ролики, из-за этого плохо заклеивалась пачка. У пачек открывались клапаны, пачки падали, из них на конвейер высыпался стиральный порошок, линия загрязнялась. Оператор каждый раз останавливал линию, пылесосом убирал этот порошок, затем запускал линию заново.

Простои, простои.

Стали разбираться: оказалось, у нас не работает аспирация. Там, знаете, над участками оборудования, которое пылит, стоит вытяжка – ну как пылесос, непрерывно работающий в одной точке, где по технологическим причинам неизбежно образуется порошковая пыль. Если наш «пылесос» её не втягивает должным образом, пыль разлетается по линии, по цеху, по всей площади.

А почему аспирация плохо работала? Оказалось, что люди, ответственные за её обслуживание, плохо чистят фильтры или не соблюдают график очистки и замены фильтров. Несоблюдение инструкции или раздолбайство? Назовите как хотите.

Каким было решение? Да просто вставили порцию бодрящих люлей тем, кто обслуживает аспирацию. Аспирация заработала нормально, пыли нет, упаковки не рвутся, порошок не рассыпается, линию более не нужно останавливать и очищать. Всё.