Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 10)

Благодаря лишь одному этому эпизоду подскочил на 0,5% показатель общей эффективности оборудования. Снизилось время простоя. Брак упал сразу на треть – оказалось, основной брак как раз из-за этого и был!

Подобные задачи не решить рацпредложениями. Для ситуаций, когда более-менее ясно, в чём проблема, и более-менее ясно направление решений, но сами решения неочевидны, потому что неочевидны причинно-следственные связи, требуются более сложные подходы.

Ещё пример, уже из пищёвки.

Года четыре назад на той же фабрике, где я сейчас помогаю с внедрениями, я проводил тренинг «Кайдзен-мероприятие». Тренинг практический, сотрудники поставили себе задачу: снизить перевес продукта (мармелад) на упаковочной машине.

Там мультиголовочный дозатор взвешивает мармелад перед засыпкой в порционный пакет. Как только набирается нужный вес, порция засыпается в пакетик, и он запаивается. Очень сложная машина, 24 весовые ячейки, в каждой мармеладки, машина «соображает», из скольких ячеек засыпать в пакетик, чтобы получился максимально близкий к целевому суммарный вес.

Ошибка дозирования со временем начинает нарастать, если неправильно обслуживают машину. То есть чтобы обеспечить стабильность веса пакетика, нужно обеспечить стабильность работы дозирующей машины.

Второе направление – стабильность массы единицы продукта. Чем меньше разброс массы отдельной мармеладки, тем вероятнее мультиголовочный дозатор подберёт комбинацию порций для обеспечения максимально близкой массы пакетика к номинальной.

Третье в том же проекте – обеспечение обратной связи. После упаковочной машины стоит чеквейер, который даёт весам обратную связь. Единицы оборудования в системе как бы общаются между собой.

Чеквейер говорит: «Слушай, что-то у тебя пошёл перевес». Дозирующая машина понимает: «Ага, пошёл перевес, дай-ка я поменьше буду сыпать». Или чеквейер говорит: «Смотри-ка, пошёл недовес». Дозирующая машина: «Ага, слышу» – и начинает засыпать чуть больше.

Эти три направления, где искать решение, в перевесах основные, больше-то почти и не бывает. За два месяца всё решили, добились стабильности развесовки.

Вот так применяют Кайдзен-мероприятия – там, где направления улучшений известны и нужно их превратить в конкретные мероприятия.

Часто бывает: проблема бьёт в глаза, но не понимаешь её причины и масштаб, неясно даже, с какой стороны подойти. В итоге решение будет простым, но сначала выглядит как чёрный ящик. Надо начать проект по этой конкретной проблеме. Чтобы размотать клубок, необходимо за процессом понаблюдать, проблему чётко сформулировать, а потом решить инструментами.

Ещё пример – как применили метод сфокусированных улучшений на том же предприятии.

На участке формирования центров жвачки было много санитарного брака. Вот что сделали.

Сначала определили проблему: много санитарного брака на этапе формирования жвачки. Затем построили диаграмму Парето и увидели: самое большое количество брака – именно санитарный. Эти «заготовки» для жвачек падали на пол в двух местах на линии, довольно много.

Далее: сформулировали заявление о проблеме. Это обязательный этап в каждом проекте. Прописываем: что является проблемой, её объём, на каком участке, за какой период взяты данные, объём потерь в рублях по году. Как всё это писать, учим на тренинге.

После заявления о проблеме написали цель проекта. Допустим, сейчас наша проблема – 50 кг санитарного брака в смену, в качестве цели ставим: снизить до 10 кг.

Следующий этап – изучаем процесс. Построили схему процесса. Расписали каждый этап производства жвачки. Здесь замешиваем, здесь добавляем сорбитол, здесь высушиваем, здесь выстаиваем, здесь перемешиваем, здесь жгут формируем… Все этапы. Ну и наблюдаем каждый этап, по очереди, в гембе.

Дальше строим всю схему процесса. На ней красной заливкой подсвечиваются те этапы, где как раз возникает проблема. Помню, ребята там выделили два места. Первое: где из ротора выскакивает жвачка, ротор очень быстро вращается и выстреливает их, 700 штук в минуту, – и много падало на пол. Второе: место на финишной выгрузке, там высохшая жвачка, готовая к глазировке, падала на пол, мимо лотка. За смену набегало как раз 50 кг.

В итоге придумали решение.

Там, где ротор, они поставили что-то вроде козырька, который не даёт жвачке выпасть, направляет в нужное место на конвейере. А там, где выгрузка, поставили два бортика. То есть в оборудовании ничего не меняли, добавили новые элементы, причём простые.

После внедрений скопили данные за месяц и пересчитали на год: потери от санитарного брака в этом месте линии снизились в пять раз – экономия более 4 млн руб. в годовом исчислении. Ну и вдобавок не нужно тратиться на утилизацию брака, да и оператора и клининг не нужно обременять лишней работой. Молодцы!

Для самых сложных проблем: DMAIC

А теперь про DMAIC. Эксперты обычно так и пишут, заглавными на латинице, а говорят «дмаик». Аббревиатура от «define, measure, analyze, improve, control» («определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль»), означающих этапы проектной работы.

DMAIC – это особый подход в методологии Шесть Сигм. Применяется к ситуациям, когда проблема очень сложная, а понимания, как её решать, нет вообще.

Сущностное отличие DMAIC легко понять, сравнив с Кайдзен и сфокусированными улучшениями.

О них мы говорили на предыдущих четырёх страницах. Там было нужно разобраться с чем-то, где понятна проблематика и известно направление улучшений. Ну или как минимум имеется хорошая гипотеза о проблеме и пространстве возможных решений.

А бывают ситуации, когда нужно разбираться с чем-то, что идёт не так, но совершенно неясно не то, что делать, а вообще в чём проблема. Можно перебрать десять факторов, влияющих на возникновение проблемы, да так и не найти ключевой – такие ситуации бывают, да. Это, как правило, сложные и большие проблемы. Для таких нам с вами и нужен DMAIC.

Пример из жизни.

Вот есть кондитерская фабрика. Среди прочего выпускает вкусные жевательные конфеты. Конфеты великолепно продаются, без остатка – то есть если дать рынку больше, он съест больше, а мы получим больше денег.

А дать больше можно: это очевидно вытекает из того факта, что проектная мощность линии в полтора раза больше, чем мы выпускаем сейчас.

Следовательно, проблема в том, что выпуск значительно меньше того, что мы можем и хотим дать. Загвоздка в том, что непонятно, почему мы недовыпускаем – а ведь без этого понимания не поймёшь, что же изменить в процессе, чтобы максимизировать выпуск.

Линия должна давать, допустим, 11 тонн в сутки, а по факту даёт только 7 тонн. Какую огромную кучу денег предприятие недобирает с рынка! Что же делать?

Какими должны быть решения, чтобы эту упущенную производительность поднять? А непонятно, вообще.

Разбирали вопрос со специалистами. Собирали технологов, инженеров, производственников – словом, всех причастных. Обсудили проблематику вдоль и поперёк – и вот какая картина нарисовалась.

Технологи говорят: проблема в том, что не поддерживается необходимый по технологии климатический режим. Из-за этого тесто имеет какие-то не совсем правильные свойства. Из-за этого проблемы на упаковочной машине: конфета неправильной формы застревает в машине. То есть, по их версии, дело в том, что тесто выстаивается при более высокой влажности, чем нужно.

Механики видят ситуацию со своей колокольни иначе. Говорят, оборудование изношено, а отремонтировать должным образом не получается. Почему? Потому что используем запчасти неоригинальные – оригинальные из-за санкций сейчас не купишь, а аналоги пока не подобрали. Приходится ремонтировать из того, что есть, – вот и накладки, неполадки, сбои, машина работает ненадёжно.

У производственников тоже своя песня, другая. Говорят, имеет место слишком высокая текучесть кадров среди операторов. Поэтому «в среднем по больнице» оператор неопытный – не умеет нормально настроить машину, не может нормально эксплуатировать, вот и сбои.

Кто из них прав?

Вероятно, правы все – как водится, каждый по-своему.

И очевидно, что все затронутые болячки требуют своего лечения. Вот только это не позволяет нам ответить на вопрос, что же конкретно сделать здесь и сейчас, чтобы повысить выпуск на линии этих вот востребованных конфеток. Какая из причин ключевая?

Классика жанра: все правы – а делать-то что?

Ответы вроде такого: «Давайте, ребята, всем миром навалимся на все проблемы сразу» – увы, не работают. Мы же понимаем, что разные факторы влияют по-разному, дают разный вклад в проблему. Как правило, какой-то фактор влияет больше других, доминирует – если устранить именно его, ситуация сразу сильно улучшится. Другие тоже надо будет потом пофиксить, чтоб не портили картину, но не в первую очередь.

Вот для таких сложных ситуаций и применяется метод DMAIC. Благодаря ему можно разобраться, выявить корень проблемы, найти решение – и реализовать, улучшить производство, поднять выпуск.

Кстати, на практике часто бывает: проблема вроде ясна, нужны инструменты из подходов «Кайдзен-мероприятие» и «Сфокусированные улучшения», а начинаешь тянуть за ниточку, а оказывается, там огромный клубок. То есть ситуации, когда мы для решения задачи берём подход более низкого (простого) уровня и по ходу дела понимаем, что он не оптимальный, возникают часто. В этом нет никакой трагедии, нормальная рабочая ситуация. Просто придётся переключиться на другой метод, изменить формат работы проектной команды.