Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 3)
Все свои находки и открытия стал выкладывать на сайте проекта, который так и назвал: «Алгоритм»2.
Здесь вы можете брать экспертизу, которую нам с коллегами удалось почерпнуть из самых разных источников, от сильных экспертов разных отраслей.
У нас скопилась огромная база знаний: статьи, книги, лекции, видеоинтервью. Всё это бесплатно для читателей. Много отзывов: люди внедряют и видят пользу на практике.
Я поддерживаю инициативу Игоря Тимофеева, написавшего эту книгу. У нас с вами в России до сих пор довольно низкий уровень производительности труда, даже в конкурентных отраслях. Но именно поэтому у нас шикарные возможности для роста, каких нет у США, ЕС, Японии, нигде. Давайте развиваться!
Эффективность, какой она должна быть
Один бог забыл – другой поможет.
Японская поговорка
Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут.
Закон новшества
Если посмотреть на бизнес в целом, то речь вот о чём.
Вы тратите деньги, добавляя своё время и силы, и всё это должно вернуться намного большими деньгами в виде выручки, полученной от покупателей за продукцию. Сумма денег, полученных за единицу времени, должна быть намного больше суммы потраченных. Это соотношение и говорит об эффективности бизнеса.
Если вы тратите больше, чем получаете, это путь к банкротству. Если получаете столько же, вы худо-бедно держитесь на плаву, но не более того. Если же вы получаете больше, чем тратите, вы делаете деньги – это хорошо.
Нужно делать ещё больше денег, чтобы были возможности для расширения и роста, для закупа нового оборудования и качественного сырья, для найма классных работников, ну и для выплаты дивидендов собственникам.
Повышая эффективность производства, мы, по сути, делаем деньги за счёт снижения потерь. Это как затыкать дырки в трубе, чтоб вода не вытекала. Только здесь вытекает не вода, а деньги вашего предприятия. Наладим – потери снизятся – станет намного больше денег в вашем распоряжении. Ради этого и стараемся.
У низкой эффективности есть причины – потери. Их нужно устранить, и мы это сделаем.
Давайте начнём с понимания сути…
Когда эффективность не первое – и когда пора взяться за неё всерьёз
Эффективность – важная, но не всегда первая задача. Бывает, ко мне обращается руководитель и в ходе первичной диагностики я понимаю, что ему сейчас нужна помощь другого специалиста, а не моя.
Один из вариантов – проблемы с качеством. Оно бывает либо слишком низкое, либо слишком высокое.
Если качество ниже необходимого, товар не покупают. Тогда какой смысл улучшать процессы на линии? Будем стараться произвести побольше товара, который никто не купит, и его придётся списать в убыток? Зачем?!
Другой вариант – слишком высокое качество, обусловленное чрезмерно затратной рецептурой, раздувающей себестоимость продукта. Чем больше произведёшь, тем больше операционного убытка себе сделаешь. Нужно изменить рецептуру, чтобы себестоимость «поднырнула» под отпускную цену и появилась хорошая маржа.
Часто проблемы бизнеса лежат в маркетинге, в продажах. Если нет стабильного сбыта, значит что-то не так с востребованностью продукта, ценой, рекламой, логистикой, координацией с дистрибьюторами и пр. Это вопросы точно не к эффективности производства.
В подобных случаях предприятию нужно наладить сбыт, чтобы возник поток живых денег с рынка, а товар не залёживался на складе, – это вопросы к маркетологам и продажникам, не к производству.
Я специализируюсь на Лин Шесть Сигм и TPM (облуживание оборудования), и если в ходе диагностики понимаю, что это не то, в чём в первую очередь нуждается предприятие, так и говорю.
Мне нравится метафора про бочку с водой.
Представьте: у вас бочка, которую нужно наполнить, а в бочке несколько дырок на разных уровнях. Чтобы наполнить, надо сначала залатать самую нижнюю дырку, через которую вода сливается в данный момент. Залатаем нижнюю – вода поднимется выше, к следующей. Залатаем её – вода поднимется ещё выше, до третьей. И так последовательно одну за другой – вот бочка и наполнится.
Так вот: если дыра, связанная, например, с плохим обслуживанием оборудования, находится выше той, через которую ваша вода (в смысле – деньги) сливается сейчас, то сколько воды ни заливай, бочка не наполнится, а повышать эффективность – затыкать дыру более высокого уровня – преждевременно.
В подобных случаях я направляю к другому консультанту из числа проверенных коллег, по специализации.
(К слову, в последние годы ко мне обращаются в основном те, у кого с качеством и сбытом всё в порядке, им хочется больше прибыли именно за счёт роста эффективности. Поэтому у меня профдеформация: кажется, будто проблемы бизнеса сосредоточены в производстве, хотя это не всегда так. Просто ко мне приходят в основном с запросами по эффективности производства.)
А теперь давайте посмотрим, когда предприятию действительно пора всерьёз браться за эффективность.
Очевидно, когда период становления пройден, сбыт налажен, бизнес-процессы в целом отстроены и хочется увеличить выпуск на том же оборудовании, с теми же мощностями – в основном за счёт снижения потерь от простоев оборудования и снижения потерь от брака.
Когда бурный рост, связанный с выходом на рынок, в прошлом, уже сформировался круг покупателей, приучившихся кушать ваш продукт, вы начинаете понимать, что прирост объёма производства на какие-то 5—10% или даже на 1% даст вам много дополнительной прибыли.
Понимание вытекает из двух наблюдений.
Первое: всё, что производите, продаётся полностью – значит, рынок готов скушать вашего продукта больше, чем даёте сейчас. А сейчас вы недодаёте рынку продукции – и недополучаете с рынка денег.
Второе: проектная мощность оборудования больше, чем выпуск сейчас. То есть вы не выжимаете максимум из мощностей. Если линия рассчитана на 100 тонн в месяц, а выдаёт только 75 тонн, значит что-то не так в процессах – отсюда простои и брак. Вот вам и потеря выручки, эквивалентной 25 тоннам в месяц. Понимаете?
Неизбежно возникает вопрос: как из тех же ресурсов выжать больше продукта без потери качества и, таким образом, максимизировать выручку и минимизировать удельную себестоимость единицы продукта?
Тут-то мы и берёмся за эффективность производства!
Повышаем эффективность – прибыль растёт за счёт того, что себестоимость единицы продукта ниже, а объём выпуска больше. У вас появляются дополнительные деньги, жизнь становится веселее – появляются предпосылки для ускоренного роста.
Благодаря этому вы резко отрываетесь от конкурентов, которые вопрос эффективности упускают.
Какая связь между эффективностью и конкурентами?
Допустим, вы производите карамель «А», а ваш конкурент производит похожий продукт, карамель «Б». Произведёте «А» меньше, чем готов проглотить рынок, – люди вынуждены купить больше «Б», и деньги, которые могли бы прийти к вам, достанутся производителю «Б». Ничего личного, просто бизнес.
Это были рассуждения о природе эффективности с точки зрения бизнеса в целом. Для собственника слово «эффективность» значит прибыль: выше эффективность – больше прибыль. Но как представить, визуализировать эффективность «на земле»? Легко – например, вот так…
Понимание эффективности через «Формулу-1»
У нас в кругу консультантов в качестве примера для сравнения любят вспоминать работу механиков на пит-стопе в автогонках, например в «Формуле-1». Наверняка вы это видели по ТВ хотя бы раз.
Пит-стоп – техническая остановка машины во время гонки. Бригада механиков должна сменить шины, проверить техническое состояние и при необходимости что-то там подкрутить.
Когда гонщик заезжает на пит-стоп, каждый уже на своём месте в полной готовности. Один механик держит домкрат, другой резину для замены, третий что-то ещё. Быстро поднимают машину, один снимает колесо гайковёртом, другой его забирает, третий уже подаёт новое на замену. Двое прочищают воздухозаборники, третий протирает забрало шлема гонщика.
Раз – два – три – и снова погнал на трассу!
Почему они так торопятся?
Пока машина на обслуживании, а не на трассе, гонщик упускает драгоценные секунды, от которых зависит результат, его место в гонке. Зачастую время, потраченное на пит-стоп, оказывается решающим фактором для победы в соревновании.
Почему они работают так слаженно и быстро?
Кое-кто спланировал их работу, их проинструктировал, спроектировал им всю «логистику».
Плюс – надо ж внедрить – их всех натренировал.
Требуется высочайшая согласованность в работе всех членов обслуживающей команды, а показателем эффективности выступает время, затрачиваемое гонщиком на пит-стопе: чем меньше, тем лучше.
Слаженную работу механиков на пит-стопе часто приводят как пример того, как должны быть организованы переналадки технологического оборудования на производстве. Но не только переналадки: все процессы кто-то должен описать, спроектировать, стандартизировать, связать всех со всеми и ещё над всем этим добавить надстройку в виде процедур по сбору данных для постоянных улучшений и соответствующих внедрений.
Собственно, это то, чем мы занимаемся во время внедрений бережливого производства и TPM.
Другой хороший пример – как устроено обслуживание самолётов авиакомпаний-лоукостеров.