Игорь Андреев – Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом (страница 2)

Мы, как IT-подрядчик, помогаем наладить сбор данных – вы получаете инструмент, позволяющий понять, что где происходит, увидеть картину «в высоком разрешении».

А Игорь Тимофеев, как консультант по внедрению бережливого производства и тренер, помогает этим инструментом пользоваться: правильно интерпретировать данные и делать то, что нужно для устранения потерь.

Системный сбор данных и работа по внедрению бережливого производства – как две стороны одной монеты. Без данных невозможно что-то улучшить, просто непонятно, что происходит. А сами по себе данные без глубокого понимания процессов – это просто цифры, с которыми непонятно, что делать. Нужно, чтобы показатели выпуска готовой продукции (и прибыли) выросли, а показатели брака и простоя уменьшились – а делать-то что?

Эта книга поможет разобраться.

Руководители производств и технических служб и эксперты по эффективности прочитают с интересом – и увидят своё производство свежим взглядом.

Василий Акимов, «Perfetti van Melle»

В простых ситуациях – например, одна машина и один механик – не нужна система управления. Всё в его голове, давно всё помнит, всё знает.

У сложного предприятия не так.

Как руководитель, я считаю, ключевая проблема, которая препятствует росту производительности, всегда в системе управления. В глубине понимания того, что реально происходит.

Например, раньше у нас был очень поверхностный анализ простоев. Набрасывался список задач субъективно, по опыту людей, по косвенным данным. Не анализировалось, какие улучшения принесут наибольший результат. Люди тратили время, старались, внедряли решения, а потом становилось очевидно, что те улучшения не были приоритетными.

Поэтому мы решили внедрить систему, которая позволит расставлять приоритеты по всем направлениям: сырьё, обучение людей, состояние оборудования и т. д.

Системность помогает расти. Производственная система обеспечивает постоянный рост ключевых показателей бизнеса, а это требует напряженного труда и нестандартных решений. Это как в «Алисе в Стране чудес»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы двигаться вперёд, нужно бежать в два раза быстрее.

Я в «Перфетти» уже шесть лет, до того двадцать лет работал в «Пепсико». Там была достаточно простая технология, а здесь под каждый продукт подстраивается и оборудование, и процессы. Но вот что одинаково во всех отраслях: всё зависит от людей. Внедряя лин, мы создаём правильную культуру взаимодействия. Улучшается отношение людей к работе, мотивация, вовлечённость.

Это крайне важно для современных предприятий, особенно в условиях борьбы за людей. Несколько фабрик работают рядом, примерно плюс-минус одинаковая зарплата – почему люди будут работать у вас, а не у соседа?

Мы предлагаем вот эту правильную рабочую атмосферу, где люди вовлечены, знают, что их вклад в развитие важен, имеют возможность влиять на результат. Этот эффект сложно «оцифровать» в эффективность, перевести в рубли. Но он однозначно влияет на работу компании.

Я встречал руководителей, которые считают: надо платить зарплату, и всё, работник должен сделать «икс, умноженное на два». А работник считает, что за те же деньги ему достаточно делать «икс, делённое на два». Как устранить противоречие? Как раз за счёт прозрачности, вовлечённости, обучения, развития системы управления.

Если человек ходит на работу, чтобы просто зарплату получать, и не видит связи между тем, что он делает, и тем, чего добьётся на горизонте пяти следующих лет, от него сложно что-то ожидать. А если он увидел связь между эффективностью на его линии и будущим доходом, положением, карьерным ростом, с таким человеком можно серьёзные проекты делать.

Когда доносим это до людей, у них включается внутренний мотор. Они начинают понимать: каждый влияет на всё. Не внешние факторы, когда тебя несёт кривая судьбы куда-то, а ты сам направляешь свою судьбу. Это очень важный результат правильной системы управления.

В этой книге Игорь Тимофеев говорит про внедрение улучшений с акцентом на людей, рабочие и человеческие отношения в коллективе.

Юлия Маркова, «Level up Academy»

Вы инвестируете в оборудование и технологии. Но если люди не умеют или не хотят работать, дорогостоящее оборудование с крутыми технологиями мало что даёт.

Возьмём начальника производства на фабрике. У него в подчинении мастера, операторы. Свою работу он может сделать, только опираясь на них. Но попробуй обопрись на того, кто работать не умеет или не хочет.

Я помогла построить системы управления сотрудниками для сотен предприятий и знаю кадровые проблемы всех руководителей – они одни и те же.

Трудно найти людей. И рабочих, и ИТР.

Трудно адаптировать новичков, сделать хорошими работниками. Их нужно как-то быстро ввести в курс, сделать эффективными. Но учиться и работать умеют немногие.

Трудно удерживать кадры. Если текучка низкая, успеваете заменять выбывших новыми и адаптировать молодых. Но если высокая, получается, что кадровый состав в среднем постоянно неквалифицированный.

Это очень грустно: вы учите, стараетесь развивать людей, вкладываетесь в них, а потом они уходят.

Почему уходят? Один много работает на одной и той же функции и выгорает. Другой достиг потолка роста, а расти выше на данном предприятии некуда. Причины бывают и другие, но суть одна: ушёл человек – с ним ушёл соответствующий пласт знаний и навыков.

Руководитель надеется на HR-специалистов, но они не волшебники, они упираются в те же самые проблемы.

Игорь Тимофеев в этой книге постоянно подчёркивает: нужно не просто инструктировать людей, но обучать и вовлекать. Подписываюсь. Так и есть.

Самое худшее – ничего не делать. Сетовать на плохой рынок труда, леность и пассивность людей и тщетно надеяться, что когда-нибудь начнёт везти и положение с кадрами исправится само собой. Нет, само не исправится.

Хороший внешний тренер может помочь, но стоит дорого. С другой стороны, после его ухода энтузиазм коллектива может стихнуть, всё вернётся на круги своя.

Если внедрить на предприятии систему наставничества, ситуация резко улучшается на разных уровнях.

Люди легко и быстро обучаются, прямо на рабочем месте. Вовлекаются, хотят работать. Начинают видеть здесь своё будущее, не уходят.

Ваши сотрудники, выступающие наставниками, тоже вовлекаются и растут в компетенциях. Кстати, уходят намного реже, но даже если уходят, их опыт остаётся у вас в виде инструкций, внутренних тренингов и др. и в головах коллег. «Утечка мозгов» не бьёт по бизнесу.

У нас в «Level up Academy» есть программа «Практика развивающего наставничества». Один месяц – и ваши сотрудники, вооружённые инструментами, инструкциями, мотивированные, внедряют на предприятии технологии внутреннего обучения. Плюс мы «берём на поруки» ваших эйчаров, сопровождаем в процессе внедрения.

Коллектив превращается в команду соратников, персонал качественный, эффективность подскакивает, приносят больше прибыли для предприятия. А люди не сбегают к конкурентам ради лишней десятки к зарплате.

Освойте технологию наставничества, и знания – в том числе и те, что раскрыты в этой книге, – ваши сотрудники будут передавать друг другу сами1.

Александр Вагенлейтер, «Алгоритм»

Предприятие, которое не повышает эффективность, я называю «холодное солнце». Работает, что-то получается, платят зарплату, собственник вроде неплохо живёт, ему хватает, ну и всё. Холодное свечение. Звезда есть, но светит даже не вполсилы.

Между тем потенциал у него огромный. Может колоссально развиваться, давать намного большую эффективность. Приносить больше прибыли. За счёт дополнительных доходов развивать сотрудников, платить больше. Играть большую роль в экономике страны.

Но они не работают над развитием.

Почему? По разным причинам.

Где-то наследственный капитал: молодой собственник получил актив за просто так и не понимает, что с ним делать. Для него это дойная корова, не более, которая, если так оставить, скоро умрёт или перейдёт другому.

Где-то слабый менеджмент, потому что лень заниматься управлением. Думают, надо лишь кнут и пряник, люди пусть шевелятся, возможно, что-то сами придумают про бережливое производство. Но люди не придумают сами. А учить людей, самим учиться, что-то внедрять таким управленцам просто лень. Такая компания не станет лидером отрасли, наоборот, уйдёт с рынка, обанкротится.

На отраслевых конференциях ко мне подходят руководители предприятий, разговариваем. «У нас, – говорят, – вот такие показатели, план-факт, заказ не выполнили».

Я слушаю и понимаю, что они не туда смотрят. «Вам, – говорю, – надо не просто план-факт, а создать систему, по которой будут видны отклонения в процессах. Управление не сводится к выполнению заказа. Надо оттачивать инструменты, должны анализироваться причины отклонений и внедряться новации, которые их в итоге устранят. Вы сейчас идёте туда, – говорю, – у вас будет вот такой результат, а не такой, как нужен».

Даю кратко суть простыми словами, человек вникает, а потом говорит: «Обсуждали пять минут, а у меня сложилась картина, инсайт больше, чем от лекции». Когда набираешься опыта, начинаешь видеть вещи в новом свете и объясняешь по-другому.

Мой личный путь в бережливое производство начался в 2017 году. Я работал в крупной энергетической компании. Меня назначили главным аудитором производственной системы «Алгоритм», пришлось изучать предмет с нуля. Перечитал кучу книг и понял, что книг мало, надо общаться с экспертами-практиками. Расспрашивал всех, до кого мог дотянуться, включая японских экспертов.