Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 9)

Среди восьми бизнес-трансформационных проектов, запланированных в рамках I/TS&P, первым по значимости стал проект IPD. Если Huawei хотела сохранить контроль над собственными исследованиями и разработками, трансформация в этой области была необходима. С одной стороны, рынок активно расширялся, а потребности клиентов стремительно росли; с другой – процесс разработки в Huawei по-прежнему в значительной степени опирался на индивидуальные усилия отдельных специалистов. При этом по эффективности и качеству компания значительно уступала ведущим игрокам отрасли. Более того, реализация трансформации, основанной на методологии PACE, оказалась незавершенной. С точки зрения методов преобразования, реформа исследований и разработок, проведенная в компании Huawei в то время, не только охватывала ключевые проблемные зоны, но и имела хорошую степень подготовки к самой реформе.

В марте 1999 года Huawei запустила трансформационный проект IPD – первую в истории своего бизнеса по-настоящему масштабную реформу. На начальном этапе консультанты из IBM провели глубокий анализ компании и разработали детальный проект изменений. 17 мая 2000 года, в Международный день телекоммуникаций, был официально запущен ппилотный проект PDT под руководством Хоу Цзиньлуна. Спустя почти год, 28 апреля 2001 года, этот проект вывел продукт на рынок с отклонением от плана менее чем на 5 %, что стало серьезным достижением. Пилот стал первым успешным практическим применением процессов и методик IPD в Huawei. В ходе его реализации стало ясно, какие аспекты системы можно еще улучшить, и это открыло возможности для оптимизации в других подразделениях. Вскоре IPD был внедрен в 30 % проектов R&D, а затем охватил их полностью. Спустя четыре года, в 2003 году, Huawei полностью перешла на модель продуктовой разработки, основанную на IPD, и все команды начали работать в рамках этой новой системы управления.

Ключевая идея трансформации IPD заключается в смене фокуса – от технологической ориентации к рыночной, а также в управлении разработкой продуктов как инвестиционной деятельностью. Во время визита топ-менеджеров Huawei в IBM специалисты компании особо отметили: IPD – это не просто внутренняя инициатива отдела R&D, а подход, при котором разработка продукта должна рассматриваться через призму бизнес-результатов. Жэнь Чжэнфэй также неоднократно подчеркивал, что инженеры Huawei должны мыслить как предприниматели: их разработки должны быть востребованы рынком и приносить прибыль. Вся деятельность компании должна строиться вокруг достижения бизнес-целей, а инвестиции в продукты – основываться не на технологическом энтузиазме, а на реальных потребностях клиентов. Только так можно обеспечить устойчивый коммерческий успех.

Несмотря на свою технологическую ориентированность, Huawei в определенный момент пошла на стратегические уступки в области развития сетей следующего поколения. Успех в области программно-управляемых коммутаторов и привычное мышление укрепили нашу уверенность в том, что интегрированные решения на базе технологии АТМ[12] – будущее отрасли, в то время как программные коммутаторы на базе IP казались нам лишь «игрушками» производителей ИТ-оборудования. Мы не только проигнорировали реальные запросы клиента, но и открыто выступили против его решения перейти на IP-решения, что в итоге полностью подорвало его доверие к Huawei. В конце 2001 года, когда China Telecom организовала конкурс между пятью поставщиками, Huawei даже не была включена в список участников – это стало для нас серьезным ударом. Осознав свою ошибку, мы попытались наверстать упущенное, но заказчик отказался предоставить возможность провести тестовую установку. Даже когда мы предложили ограничиться демонстрацией нашей собственной штаб-квартиры в Бантхене (Шэньчжэнь), заказчик ответил отказом. Это была высокая цена, которую мы заплатили за игнорирование потребностей клиента, излишнюю уверенность в своих подходах и чрезмерную привязанность к собственным технологическим представлениям.

С внедрением IPD мы выстроили процесс разработки и сформировали кросс-функциональные команды, реорганизовав внутренние процессы и создав сквозную систему управления продуктом. IPD обеспечивает четкую структуру, где на каждом этапе заданы конкретные цели, требования и стандартизированные процедуры. Это делает процесс разработки прозрачным, измеримым и управляемым, значительно снижая вероятность провала. Подход IPD объединяет в единую систему такие критерии, как удобство для клиента, технологичность, ценовую конкурентоспособность и скорость вывода продукта на рынок.

Основой трансформации по модели IPD является достижение полной сквозной интеграции всех процессов. В IBM, обладающей многолетним опытом, функциональные подразделения работают на высоком уровне – их потенциал можно оценить более чем на 90 баллов. Когда процессы выстроены, а зоны ответственности определены, это значительно повышает управленческую эффективность. В то время у Huawei подобных возможностей еще не было. Эффективность различных отделов, участвующих в IPD, зачастую не превышала 50 баллов, а в отдельных случаях – даже 10. Такой разброс в уровне подготовки подразделений делал запуск IPD нестабильным и затруднял его реализацию, что в итоге сильно снижало общую результативность трансформации.

Консультант IBM Лю Кеммел предложил Huawei инициировать проект FE[13], направленный на усиление ключевых функциональных направлений – таких как исследования и разработка, продажи, техническая поддержка, закупки, производство и логистика. В рамках каждой области планировалось реализовать от 8 до 10 подпроектов, каждый из которых был конкретным, узко сфокусированным и рассчитан на достижение результатов в течение 2–3 месяцев. Например, в технической службе улучшения касались ремонтопригодности, сбора технической информации, создания тестовых бюро и управления проектами. Этот этап работы продолжался почти два года. Параллельно с реализацией проекта IPD мы шаг за шагом наращивали организационные способности, необходимые для полноценного внедрения новой системы.

Трансформация IPD также охватывает реструктуризацию продуктовой архитектуры, направленную на создание стандартизированных и многократно используемых платформ и компонентов. Это достигается за счет бизнес-стратификации и внедрения модели асинхронной разработки. Huawei уже создала множество базовых технологий, платформ и компонентов, которые можно применять повторно. Когда возникает потребность в новом продукте, мы используем модульный подход: около 60–70 % решения строится на уже готовых элементах, а оставшуюся часть дорабатываем индивидуально. Это значительно сокращает объем работ. Такой подход снижает сложность разработки, минимизирует дублирование усилий, укорачивает сроки вывода продукта на рынок и улучшает его качество. В результате Huawei с самого начала выстроила систему технологического обмена на всех уровнях – от системных решений и платформ до модулей и устройств. Это дало толчок развитию ключевых направлений R&D, включая аппаратное обеспечение, программное обеспечение и микросхемы, и позволило сформировать прочную исследовательскую платформу.

Сотрудники Huawei – молодые, энергичные и способные быстро достигать поставленных целей. Однако в компании наблюдалась типичная проблема: каждый новый руководитель стремился отвергнуть наработки предшественника и внедрить собственные идеи. Это приводило к постоянному появлению новых процессов и методов, но из-за отсутствия системности ошибки повторялись и ни одна инициатива не реализовывалась глубоко и устойчиво. Жэнь Чжэнфэй твердо решил, что Huawei должна учиться у IBM целенаправленно и прагматично. Он выдвинул принцип: «сначала жесткое внедрение, затем оптимизация, потом закрепление» – и последовательно применил его в трансформации IPD. Он сравнивал систему управления IBM с «американской обувью», которую Huawei необходимо было «обуть» безоговорочно, даже если она не совсем подходила. Если обувь жмет – «обрежь ногу». Такой подход был выбран потому, что в то время Huawei серьезно отставала по базовым управленческим навыкам: проектному управлению, планированию продуктов, тестированию, стандартам кода. Попытки изменить практики IBM, не понимая их сути, были бы просто наивными. Жэнь Чжэнфэй требовал, чтобы сотрудники Huawei учились у консультантов IBM, наблюдая в деталях, как они работают и как «носят свою обувь». Только так можно было действительно понять их методы. Спустя 3–5 лет дисциплинированного внедрения Huawei смогла сформировать фундаментальные управленческие компетенции и начать использовать этот подход осознанно. После этого был запущен этап оптимизации – улучшения процессов для повышения их эффективности и адаптации к реальным нуждам компании. Далее следовал этап закрепления: новые практики превращались в повседневные стандарты и шаблоны, которые строго применялись, обеспечивая стабильность – словно слаженный часовой механизм. Этап закрепления оказался ключевым в преобразовании управления – он уплотнял «почву» под системой, слой за слоем фиксируя результаты трансформации. Такой подход был успешно реализован и стал частью управленческой модели Huawei.