Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 8)
Huawei сумела воспользоваться стремительным развитием телекоммуникационной отрасли в Китае, достигнув быстрого роста благодаря продукту C&C08, и вскоре начала осваивать рынок беспроводной связи. Однако перед компанией встал следующий вопрос: как обеспечить устойчивое развитие, когда бизнес уже достиг миллиардных масштабов? Следует ли по-прежнему полагаться на инициативу отдельных «героев» или выстраивать устойчивые системные механизмы? Это один из первых вопросов, который волнует любого предпринимателя: как перейти от случайного успеха к стабильному и предсказуемому долгосрочному росту. Хотя в Huawei уже существовал Устав, он в большей степени служил идеологической опорой корпоративного управления. Настоящую же устойчивость можно обеспечить только тогда, когда управленческие идеи глубоко внедрены в бизнес-процессы, организационную структуру и ИТ-платформы, формируя единую и стандартизированную систему управления.
(1) Поездка за границу и открытие «окна возможностей»
Переход к профессиональному и стандартизированному управлению стал для Huawei необходимым условием выживания и устойчивого развития. С одной стороны, чтобы успешно конкурировать на международной арене, компания должна была адаптироваться к глобальным бизнес-практикам и соблюдать международные нормы. С другой стороны, рынок телекоммуникаций отличается высокой конкуренцией и лишь крупные игроки могут претендовать на участие в сегментации рынка. Сокращение масштабов означало бы потерю конкурентных позиций, тогда как неэффективное управление при расширении грозило крахом. На внешние обстоятельства повлиять невозможно, а вот справиться с внутренними управленческими проблемами – в силах самой компании. Поэтому Huawei приняла стратегическое решение: расти дальше и одновременно выстраивать профессиональную и стандартизированную систему управления – как основу для долгосрочной устойчивости и развития.
В конце 1997 года Жэнь Чжэнфэй вместе с группой топ-менеджеров Huawei отправился в деловую поездку по США, посетив такие компании, как Hughes, IBM, Bell Labs и HP. Эта поездка дала нам новое понимание управления в ведущих международных корпорациях: мы увидели, что у них система управления не только современна и стандартизирована, но при этом остается гибкой и способной к быстрому принятию решений. Поскольку IT-индустрия развивалась стремительно и непредсказуемо, компании были вынуждены масштабироваться, чтобы ускорить вывод новых продуктов на рынок. Однако рост нередко приводил к бюрократии и снижению эффективности, что становилось новой проблемой. До этого Huawei действовала методом проб и ошибок – «нащупывая камни при переходе через реку» и порой теряя верное направление. В своей статье «Чему мы можем научиться у американского народа» Жэнь Чжэнфэй писал: «Только перенимая опыт у крупных международных компаний, мы сможем избежать ненужных ошибок и потерь. IBM, например, усвоила свои уроки, заплатив за это миллиарды долларов. Их боль – это ценное наследие для всех нас».
IBM, некогда ведущий гигант в сфере информационных технологий, пережила серьезную трансформацию под руководством Лу Герстнера. Благодаря последовательным реформам компания, оказавшаяся на грани банкротства, сумела выйти из кризиса и обрести второе дыхание. История развития крупнейших мировых корпораций показывает: прежде чем достичь нового уровня успеха, они неизбежно проходили через масштабные бизнес-преобразования. Трансформация – неотъемлемая часть стратегии роста. Только меняясь, компания может оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в условиях постоянно меняющегося рынка.
Один из вице-президентов IBM подарил нам книгу[11], изданную Harvard University Press, в которой излагалась методология PACE. IBM взяла за основу этот подход и на его базе разработала свою систему IPD. Позже мы обнаружили, что аналогичные принципы лежат в основе управления НИОКР и в других компаниях, таких как Lucent. Мы были настолько вдохновлены, что закупили сотни экземпляров книги и начали ее активно изучать, рассчитывая использовать как основу для собственных исследований и изменений. Однако спустя несколько месяцев усилий оказалось, что ощутимого результата нет. Стало ясно: Huawei не может «вытянуть себя за волосы из болота». То есть компания не в состоянии самостоятельно преодолеть внутренние ограничения и сопротивление – реформы изнутри без внешней поддержки не работают, и это означало, что никаких реальных изменений добиться было невозможно.
(2) Изменения начинаются с планирования
В 1998 году мы приняли решение привлечь консультантов IBM для проведения трансформации. Изначально мы хотели сосредоточиться на реформе R&D, чтобы решить наиболее острые проблемы. Однако специалисты IBM считали, что для устойчивого успеха бизнесу необходима надежная основа в виде эффективного управления и ИТ-инфраструктуры. По их мнению, без четкого согласия внутри компании относительно целей, стратегии и бизнес-модели любые изменения обречены на неудачу. Поэтому нам было предложено начать с разработки общей трансформационной стратегии – так появился проект I/TS&P. Несмотря на то, что его название переводится как «Информационные технологии: стратегия и планирование», его фокусом было стратегическое развитие всей компании, включая выработку бизнес-целей и моделей.
В «Уставе Huawei» мы сформулировали стратегическое видение компании – стать ведущим мировым предприятием и поставщиком оборудования международного уровня. Чтобы реализовать эту цель в условиях стремительного развития телекоммуникационного рынка, Huawei необходимо было перейти от модели, ориентированной на изобретения, к модели массового производства. Это означало необходимость создавать продукты быстрее, качественнее и дешевле конкурентов, чтобы сохранить конкурентоспособность. Консультанты IBM подчеркнули, что для этого потребуется перестроить процессы, организационную структуру и ИТ-систему компании по принципу «массового производства», обеспечив тем самым надежное и масштабируемое выполнение бизнес-задач. В результате мы разработали план, включающий восемь проектов по трансформации бизнеса и пять ИТ-инициатив, а также начали поэтапное развитие наших ИТ-возможностей. Этот этап стал отправной точкой для трансформационного пути Huawei на последующие 20 лет. В процессе реализации мы также освоили методы системного планирования изменений. Подробности об этих подходах и инструментах будут изложены в Главе 3.
Проекты трансформации, предложенные IBM, имеют одну общую особенность: в их названиях фигурирует слово «интеграция» – именно это отражает первая буква I в аббревиатурах IPD, ISC, IFS и др. Этим подчеркивается, что все изменения должны быть интегрированными, охватывающими несколько процессов (кросс-процессными) и функциональных направлений (кросс-функциональными). Только при тесном взаимодействии разных подразделений можно добиться максимальной эффективности. Ранее каждый отдел выстраивал свои процессы изолированно, по сути работая в собственном «туннеле». Эти «туннели» слабо соединялись между собой, а порой и вовсе не пересекались, что снижало общую эффективность всей компании. Суть трансформации, основанной на интеграции, заключается в создании единого сквозного процесса – общего «туннеля» для всей организации, в котором все элементы бизнес-системы будут связаны. Только при глубокой взаимосвязи процессов, структуры и ИТ-среды можно эффективно поддерживать рост бизнеса и обеспечивать его устойчивость.
Система управления Huawei постоянно эволюционировала, обеспечивая устойчивую поддержку стремительного роста компании на протяжении многих лет. Пройдя путь от догоняющего игрока до лидера рынка, а затем став одним из лидеров всей отрасли, Huawei непрерывно совершенствовала свою бизнес-стратегию. Все преобразования шли в тесной связке со стратегическими целями, а управленческие системы своевременно адаптировались, формируя необходимые организационные ресурсы для достижения стратегического успеха.
(3) Трансформация IPD
С 1994 по 1999 год в Huawei происходил беспрерывный и стремительный рост: объем продаж увеличился с 800 млн до 12 млрд юаней. Однако на фоне этого бурного расширения хаотичное управление в области исследований и разработок привело к тому, что общая эффективность компании значительно уступала уровню ведущих мировых конкурентов.
Первый продукт, разработанный Huawei самостоятельно – коммутатор HJD48, – оказался успешным, но следующий, JK1000, не оправдал ожиданий. Позже коммутатор C&C08 стал настоящим прорывом и ключевым продуктом компании. Однако выпущенная в то же время цифровая абонентская станция EAST 8000 полностью провалилась. В шутку говорили, что причина фиаско – в неудачном названии. Так выглядела реальная картина R&D в Huawei до 1999 года: успехи были эпизодическими и во многом случайными. По сути, в тот период эффективность разработок зависела от усилий отдельных энтузиастов. Подобная нестабильность в области исследований и разработок вносила серьезную неопределенность в будущее развитие компании.
По эффективности и качеству разработки продукция Huawei в то время значительно уступала лидерам отрасли. Исследовательский отдел регулярно запрашивал ресурсы – людей и финансирование, – но не мог точно спрогнозировать сроки вывода продукта на рынок. В 1998 году средний цикл разработки в Huawei составлял 22 месяца, из которых около семи уходили на устранение проблем с качеством. Для сравнения: у ведущих мировых компаний разработка занимала от 6 до 12 месяцев, а в IBM этот процесс измерялся неделями и включал даже подготовку к серийному производству после тестирования. Выбор продуктов для разработки в Huawei часто определялся технологическими соображениями: все стремились использовать самые передовые технологии для создания высокотехнологичных решений. Проекты почти никогда не прекращались заранее по инициативе компании – их закрывали только после явного провала на рынке.