Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 10)
В 2003 году, после полного внедрения системы IPD, Huawei добилась серьезного прогресса в ключевых аспектах своей деятельности – от сокращения сроков разработки и повышения качества продукции до снижения затрат, лучшего реагирования на запросы клиентов и усиления общей конкурентоспособности. За пять лет использования IPD средняя продолжительность проектов в сфере R&D сократилась на 36 %, а уровень отказов продукции снизился с 10,4 % до всего 0,3 %, как показано на рисунке 1.2. Благодаря IPD процесс разработки стал независим от конкретных людей и обрел устойчивую, повторяемую структуру. Команда разработчиков Huawei, насчитывающая десятки тысяч специалистов, смогла выстроить слаженную работу по единому процессу – независимо от сложности проектов или объемов кода, выпуская при этом качественные и конкурентоспособные продукты. Более того, с выходом Huawei на международные рынки IPD стал для компании универсальным «языком» взаимодействия с ведущими мировыми телеком-операторами. Без этой системы мы не смогли бы пройти сертификацию таких гигантов, как British Telecom (BT)[14], Vodafone и других. А без возможности выстраивать эффективную коммуникацию с ключевыми игроками отрасли путь Huawei на мировой рынок был бы невозможен.
Рис. 1.2. Результаты пятилетней практики трансформации IPD
Внедрение системы IPD позволило Huawei полностью перестроить процесс разработки продукции, избавив его от зависимости от индивидуальных «звезд» внутри компании. Продуктовая стратегия перестала опираться на случайные успехи и перешла к системному выпуску конкурентоспособных решений. Сегодня Huawei занимает лидирующие позиции в телекоммуникационной отрасли, а такие направления, как беспроводная связь, оптические и базовые сети, стабильно удерживают мировое лидерство. Но этот успех стал возможен не благодаря одному выдающемуся человеку, а благодаря слаженной работе целой команды управленцев и специалистов. Как гласит старая поговорка: «О величайших воинах не слагают легенд», – и в этом суть: настоящая ценность внедрения IPD заключается в построении устойчивой, работающей системы, где победа – результат коллективных усилий, а не индивидуального подвига.
Запущенный в 1999 году проект трансформации IPD стал для Huawei первым шагом к системному укреплению своих R&D-возможностей. Однако завершение самого проекта не означало окончания работы над развитием организационного потенциала в области исследований и разработок. После внедрения IPD компания на протяжении многих лет последовательно закрепляла достигнутые результаты и продолжала совершенствоваться. С распространением Интернета и ростом облачных технологий Huawei внедрила более гибкие подходы к разработке и постоянно адаптировала свои процессы под разные типы продуктов – от решений и сервисов до потребительских устройств и микросхем. Сегодня компания уже перешла к использованию IPD версии 13.0, продолжая развивать систему в соответствии с новыми задачами и технологическими вызовами.
(4) Внедрение ISC
Быстрый рост рынка обеспечил Huawei коммерческий успех, за которым последовал резкий всплеск объемов поставок. Хотя еще в 1996 году компания внедрила систему MRP II, на тот момент у нее не было ни четко выстроенной системы кодификации материалов, ни стабильно применяемой спецификации компонентов (BOM[15]). В результате система работала медленно и не всегда соответствовала требованиям бизнеса. Отделы были вынуждены разрабатывать собственные обходные решения или выполнять задачи вручную, что часто приводило к несогласованности в документации. Поставочный процесс включал множество этапов – от предварительного обследования объекта и составления сметы до комплектации, обработки контрактов, производства, сортировки и упаковки. Малейшая ошибка на любом из этих этапов вела к сбоям в поставках. Дополнительную сложность создавали низкая точность прогнозирования спроса (всего около 50 %) и большое количество срочных заказов, из-за чего внутренние отделы закупок, производства и логистики работали с перегрузкой. В 1997 году доля своевременных и полных поставок по контрактам составляла всего 20 %. Каждый день компания получала десятки жалоб на задержки, ошибки в поставках или несоответствие товаров – ситуация становилась хронической. Эти проблемы вызывали простои на объектах из-за нехватки материалов, нарушали производственные и операционные циклы и негативно сказывались на репутации бренда. Чтобы исправить положение, в 1998 году Huawei создала специальную «Рабочую группу по нормализации поставок», задачей которой было системное устранение этих проблем.
В то время внутри Huawei часто звучало мнение: «Коммуникационная отрасль стремительно развивается, спрос на рынке нестабилен, а сроки поставок слишком жесткие – из-за этого нарушается планирование и в работе неизбежен хаос». Однако в октябре 1999 года мы отправились в Европу с визитами в такие компании, как Nokia, АВВ[16] и другие. То, что мы там увидели и услышали, ясно показало: подобные объяснения – не более чем удобные оправдания. Мы впервые в полной мере осознали, насколько велико отставание Huawei от мировых лидеров.
В отчете I/TS&P консультанты IBM предложили два направления для улучшения: модернизацию системы MRP II и выстраивание управления цепочкой поставок. Huawei объединила эти инициативы в единый проект трансформации ISC, запущенный в ноябре 1999 года. С внедрением ISC в компании появилась концепция сквозной и интегрированной цепочки поставок, охватывающей весь процесс – от поставщиков до конечных клиентов – с целью создания целостной системы управления всеми бизнес-потоками. Основой для трансформации стала модель SCOR[17], благодаря которой Huawei впервые построила комплексную систему управления цепочкой поставок, включающую пять ключевых процессов: планирование, закупки, производство, поставки и возвраты (см. Рисунок 1.3). Ранее эти этапы существовали обособленно: каждый отдел работал изолированно, что мешало эффективному взаимодействию и снижало общую производительность. После интеграции процессов стало возможно точно согласовывать спрос и предложение, добиваясь их баланса. Именно тогда Huawei начала формировать устойчивые базовые компетенции в управлении цепочкой поставок.
Рис. 1.3. Модель SCOR
В ходе трансформации ISC мы следовали стратегии PEBT, объединив несколько разрозненных и локальных систем в единую, сквозную платформу. В ее центре были ERP[18] -система и APS[19] -система, к которым подключались ключевые вспомогательные модули. Это позволило выстроить интегрированную ИТ-структуру и добиться объединения процессов закупок, производства, планирования и исполнения заказов в единую, согласованную систему.
Когда я курировал производственные процессы, все ИТ-решения разрабатывались внутри Huawei собственными силами, с использованием базы данных FoxPro. Система была довольно гибкой, а ее функциональность постоянно расширялась по индивидуальным запросам сотрудников. Однако на том уровне понимания бизнес-логики, который у нас тогда был, мы не могли выстроить по-настоящему комплексную систему. Процессы планирования, складского учета и другие функции существовали изолированно. Позже мы внедрили более зрелые программные решения и обязали всех сотрудников работать по единой логике – это позволило стандартизировать процессы, распределить зоны ответственности и изменить устоявшиеся рабочие привычки. Принцип «обрезать ноги, чтобы влезть в обувь» стал не просто метафорой, а рабочим подходом. В рамках трансформации ISC мы применили стратегию PEBT, которая позволила создать более зрелую и эффективную систему управления цепочкой поставок.
В результате трансформации ISC нам удалось с нуля выстроить клиентоориентированную, экономически эффективную и интегрированную цепочку поставок, которая обеспечила Huawei конкурентное преимущество за счет гибкости и высокой скорости реагирования. Благодаря нескольким годам последовательного внедрения новшеств и постоянного улучшения, уровень своевременного и полного исполнения контрактных поставок вырос с 20 % в 1997 году до 85 % к 2004 году. Одновременно с этим оборот товарных запасов увеличился с 2,8 до 3,9 оборотов в год.
При запуске проекта трансформации ISC изначально планировалось реализовать его в три этапа: на первом (ISC 1.0) – объединить все внутренние звенья цепочки поставок; на втором (ISC 2.0) – интегрировать цепочку поставок с R&D и продажами; и на третьем этапе (ISC 3.0) – выстроить сквозную связь Huawei с клиентами и поставщиками. По правде говоря, на тот момент нам удалось реализовать лишь первый этап: внутренние процессы цепочки поставок были оптимизированы, но полноценной интеграции с разработкой, сбытом, клиентским обслуживанием и внешними партнерами достигнуто не было. Именно это ограничение и стало главной причиной, по которой в 2015 году была инициирована новая волна преобразований – проект ISC+[20].
В отличие от проекта IPD, консультантам IBM не хватало глубокой экспертизы в области управления цепочкой поставок (ISC). Когда дело доходило до сложных бизнес-сценариев Huawei, предлагаемые ими решения часто были слишком идеализированными и слабо отражали реальные условия, в которых работала компания. Это стало одним из ключевых факторов, ограничивших глубину трансформации. Вместе с тем мы извлекли из этого важный урок: успех преобразований во многом зависит от зрелости и практического опыта консалтингового партнера. Только выбрав команду с реальной компетенцией в конкретной области, можно обеспечить высокую эффективность изменений – добившись «двойного результата при вдвое меньших усилиях».