Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 12)

При разработке продукта, выборе его направления и выведении на рынок ключевую роль играют профильные специалисты. В рамках процесса IPD предусмотрены этапы TR[30] и DCP[31], где техническую экспертизу проводит группа специалистов, а за принятие бизнес-решений отвечает команда IPT. Такой подход обеспечивает разделение обязанностей: эксперты фокусируются на профессиональной оценке, а управленцы – на бизнес-решениях. Это стало важным этапом в эволюции системы управления разработками в Huawei и позволило разграничить технические и деловые функции в процессе принятия решений. На уровне всей компании ответственность за финальные бизнес-решения несет EMT, но прежде чем они будут приняты, необходимо получить квалифицированные экспертные заключения. Каждый участник EMT обладает профессиональной экспертизой в своей сфере, поэтому все решения обоснованны.

Благодаря работе указанной управленческой команды в Huawei был внедрен принцип демократического централизма, который позволил создать систему коллективной ответственности и перейти от принятия решений одним человеком к принятию решений командой. Такой подход сочетает демократию с централизованным управлением, используя коллективный интеллект для решения ключевых вопросов и предотвращения рисков, связанных с единоличным руководством. Это улучшение системы управления стало одним из ключевых факторов, позволивших компании избежать серьезных неудач на протяжении многих лет.

В период с 1998 по 2004 годы Huawei ежегодно выпускала «Десять принципов управления», цель которых – в улучшении управленческих навыков. Все подразделения внимательно изучали и обсуждали каждый принцип, а затем адаптировали их к реальным бизнес-условиям и внедряли на практике. Эти выпуски отражали предпринимательский дух компании и содержали личные взгляды ее основателя на эффективное корпоративное управление. После 2005 года, с внедрением реформ IPD, ISC и «Четырех универсальных финансовых принципов», организационная структура Huawei стала более стандартизированной, с четким распределением ролей и регламентированными процессами. Были сформированы ключевые бизнес-правила и системы управления, и с тех пор ежегодные отчеты по управлению больше не публикуются.

III. На пути к предприятию мирового класса – создание глобальных возможностей управления

В отличие от зарубежных компаний, ориентированных на глобальный рынок, китайские предприятия традиционно сосредотачиваются на внутреннем рынке, учитывая его огромный размер и влияние местной культуры. Как говорят в Китае: «Зачем идти далеко, если нужное – рядом?» Многие китайцы мигрировали в Юго-Восточную Азию в поисках «золотой горы» из-за жизненных обстоятельств. Аналогично, выход Huawei на мировой рынок был обусловлен текущими экономическими и политическими условиями. В 1990-х годах Китай начал переговоры о вступлении в ВТО, одновременно проводя реформу телекоммуникационной отрасли и реструктуризацию компаний. К 2001 году в стране сформировался рынок операторов связи, включая China Telecom, China Mobile, China Unicom и China Netcom. В период трансформации отрасли внутренние инвестиции в телекоммуникации замедлились, что побудило Huawei в 1997 году искать новые возможности за пределами страны. В 2000 году компания вышла на международный рынок, начав свое глобальное развитие.

Благодаря напряженной работе нам удалось утвердиться на мировом рынке и продажи начали стремительно расти. После кризиса IT-пузыря глобальная телекоммуникационная отрасль постепенно восстанавливалась, что сопровождалось новым витком инвестиций в развитие сетей операторов по всему миру. За рубежом активно развивался стандарт 3G[32], а новые сетевые и брендовые операторы[33] отмечали рост спроса на проекты Huawei, которые делались «под ключ»[34]. К 2005 году зарубежный бизнес компании охватывал 77 стран и регионов, а доходы от международных продаж впервые превысили внутренние, составив 58 % от общей выручки компании. На рисунке 1.4 представлена история глобального развития Huawei, а также динамика выручки от зарубежных продаж и их доля в общемировой выручке за период с 2000 по 2014 год.

Рис. 1.4. Глобальный процесс развития компании Huawei

Выяснилось, что руководство не справляется с возложенными на него задачами из-за быстрого роста компании на зарубежных рынках. В международной бизнес-среде есть сложности: в каждой стране – свои налоговые, правовые и регуляторные требования, что создает значительные операционные риски. Особенно тревожным было то, что торговые представители переносили привычки, сформированные на внутренних рынках, на зарубежные проекты. В случае проектов «под ключ», требующими сложной координации с крупными клиентами, сотрудники отдела продаж часто недооценивали масштаб и сложность поставок и реализации. Чтобы выиграть контракты и увеличить продажи, они часто поспешно соглашались на требования клиентов и указывали в контрактах нереальные сроки исполнения. В итоге компания сталкивалась с ситуацией, когда контракты подписывались, но не выполнялись. В то время мы каждый день засиживались в «ночных клубах»[35] или «тушили пожары». Однажды кто-то пошутил: «Даже если мы найдем руководителя на Луне, он не справится с такими сложными проектами, на которые подписалась Huawei». Задержки в поставках грозили крупными штрафами по контрактам, а масштабные проекты в таких странах, как Египет, Пакистан и Бразилия, могли в любой момент превратиться в серьезные риски для компании.

В начале пути чистая прибыль Huawei составляла примерно в 20 %. Подписание нового контракта означало новую прибыль, из-за чего формировалась культура, ориентированная на продажи. Однако со временем компания осознала, что принцип «масштаб – это прибыль» не работает на зарубежных рынках. Фокус только на масштабировании мог привести к серьезному кризису. Руководители тогда часто мечтали о попадании в список Fortune Global 500, но господин Жэнь Чжэнфэй настоятельно призывал отказаться от этой цели, подчеркивая: «Рост до определенной суммы или место в Fortune никогда не были целью Huawei. Нам нужно искоренить эту идею на всех уровнях». Он поставил четкие задачи – обеспечить положительный денежный поток, прибыль и эффективное развитие человеческих ресурсов. В дальнейшем Huawei должна была перейти от масштабного, экстенсивного роста к устойчивому и эффективному развитию, чтобы сохранить долгосрочную конкурентоспособность и укрепить доверие клиентов.

Что подразумевается под «долгосрочным эффективным ростом»? В краткосрочной перспективе фокус направлен на улучшение финансовых и операционных показателей – таких как выручка, прибыль, денежный поток и операционная эффективность, то есть стремление к прибыльности и избегание убыточных активов. В среднесрочной перспективе расширяются базовые возможности, связанные с этими показателями, при этом продолжается развитие ключевых направлений: исследований и разработок, продаж, поставок и управления. В долгосрочной перспективе для успешной адаптации к изменениям внешней среды необходимо постоянно корректировать структуру компании, систему корпоративного управления, бизнес-модель, бизнес-среду и глобальное позиционирование. Huawei ярко иллюстрирует эту идею с помощью метафоры «рис в миске, рис в амбаре и рис на поле», которая символизирует суть долгосрочного и устойчивого роста.

Компания Huawei не ставит во главу угла краткосрочное обогащение. Вместо этого управление строится на долгосрочном стратегическом видении, с акцентом на максимальный рост при поддержании разумного уровня прибыльности. Рост необходим, но неконтролируемые риски, связанные с расширением, могут привести к серьезным проблемам. Расширение бизнеса должно иметь четкие границы, а возникающие риски – оставаться под контролем. Как найти баланс между ростом и контролем? Суть этого баланса заключается в одновременном достижении эффективности и результативности, что показано на рисунке 1.5. Поддержание этого баланса является ключевым принципом управления. На данном этапе трансформации Huawei основное внимание уделяется развитию глобального бизнеса и нахождению равновесия между расширением и контролем в корпоративном развитии. Решение этой задачи, а также обеспечение эффективности и результативности стали моими главными приоритетами в роли директора комитета по финансам и экономике компании Huawei.

Рис. 1.5. Внутренняя логика расширения и контроля, эффективности и результативности

Эффект от инвестиций в производство часто проявляется с задержкой, поэтому компаниям необходимо продолжать стратегически вкладываться – для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. При обнаружении стратегической возможности комитет по финансам должен проявлять смелость, используя все доступные ресурсы – человеческие и прочие, – чтобы сосредоточить усилия на достижении цели, преодолеть преграды, углубить развитие и вырасти. Мы поддерживаем долгосрочные инвестиции в ключевые направления, такие как мобильная связь и передача данных, при этом готовы отказаться от побочных направлений, чтобы сконцентрироваться на основной стратегии. В мобильной сфере мы нацелены на максимальное использование всех возможностей, чтобы стать лидерами в области связи, интерфейсов и обзавестись критическими преимуществами. В корпоративном сегменте мы продолжаем интенсивно инвестировать в перспективные области, такие как передача и хранение данных. Для более неопределенных направлений инвестируем поэтапно и многоуровнево, сохраняя гибкость. Для Huawei получение стратегического преимущества оправдывает любые затраты, поскольку упущенная возможность может оказаться фатальной. Комитет по финансам принимает решения в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов, обеспечивая тем самым долгосрочную конкурентоспособность компании.