Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 14)

Для успешного выполнения проекта требуется значительное количество ресурсов, которые после завершения работ могут оставаться неиспользованными. Чтобы справиться с цикличностью спроса на ресурсы, вызванной колебаниями бизнеса, и обеспечить своевременную поддержку проектных команд, отдел обслуживания создал трехуровневую систему ресурсных центров – глобальных, региональных и национальных. Это позволило повысить доступность ресурсов и эффективность их использования через механизм купли-продажи ресурсов. Для каждого проекта назначается менеджер, отвечающий за его реализацию и управление. При возникновении проблем в ходе исполнения контракта именно менеджер проекта становится первым контактным лицом для клиента. Работая в рамках бюджета, он мобилизует ресурсы по всему миру и руководит командой, обеспечивая своевременное выполнение проекта, качество, оптимизацию затрат и удовлетворенность клиентов.

Несмотря на быстрый рост Huawei на мировом рынке, доля доходов от наиболее ценных клиентов оставалась сравнительно невысокой. Значительная часть выручки поступала из относительно удаленных регионов, а присутствие клиентов в более привлекательных и прибыльных областях было ограничено. В 2011 году выручка от 50 крупнейших операторов мира составляла лишь 38 % от общего дохода операторского бизнеса Huawei, тогда как у ведущих игроков отрасли этот показатель достигал 70 %. Регионы с высокой ценностью, где клиентские инвестиции могут превышать 50 %, обычно характеризуются плотной и сложной сетевой инфраструктурой. Проникновение на такие рынки требует больших усилий, но успех в них обеспечивает стабильный рост и конкурентное преимущество, создавая надежный «амбар» и глубокий «ров», отделяющий компанию от конкурентов.

По мере того как возможности Huawei расширялись, компания смещала фокус с периферийных рынков в более ценные регионы, создавая новую конкурентную среду.

В этот период мы запустили трансформацию MTL[42]: с одной стороны, мы сегментировали рынок, выделив клиентов с высокой экономической ценностью и соответствующих стратегическим целям компании как ключевых клиентов Huawei, предоставив им приоритетные ресурсы для поддержки; с другой стороны, мы непрерывно развивали маркетинговые возможности, ориентируясь на рынок и потребности клиентов.

Мы занимались планированием производства, управляли клиентским спросом и открывали новые возможности для роста через маркетинговые активности: выставки, саммиты и стратегические форумы. Процесс формирования рынка – долог, тогда как сотрудники отдела продаж обычно больше сосредоточены на достижении краткосрочных целей. Поэтому мы пересмотрели систему мотивации, уделив внимание не только «сбору урожая» в текущем периоде, но и «плодородию почвы» – для долгосрочной устойчивой конкурентоспособности.

Мы оставались «клиентоориентированными» и продолжали сегментировать рынок, управляя маркетингом, что в итоге дало плоды: наша рыночная доля выросла, а стратегическое положение укрепилось. Доля Huawei среди высокодоходных клиентов, продуктов и регионов постоянно увеличивалась. К 2007 году Huawei стала партнером всех ведущих европейских операторов. В 2011 году доход от 50 крупнейших мировых операторов составил 38 % выручки Huawei в операторском сегменте, а к 2016 году эта цифра выросла до 65 %, как показано на рисунке 1.6. Таким образом, структура доходов компании стала сопоставимой с лидерами отрасли.

Рис. 1.6. Изменения в доле доходов компании Huawei в операторском бизнесе.

(2) Внедрение GSC/GSN[43]

С глобальным расширением Huawei зарубежные клиенты стали требовать оперативного строительства и запуска сетей связи, предъявляя при этом строгие требования к полному циклу поставок. Трансформация ISC, завершенная в 2003 году, изначально была ориентирована на модель «одного завода и внутреннего рынка». Однако выход на мировой уровень потребовал разработки нового подхода к организации цепочки поставок с учетом особенностей глобального рынка.

Проекты, реализуемые «под ключ», включают не только телекоммуникационное оборудование, но и продукцию, которую Huawei не производит, например вышки и генераторы. Ранее компания часто сталкивалась с их неэффективностью: вышки закупались в Европе, доставлялись в Китай, а затем из-за сжатых сроков возвращались обратно в Европу, что сопровождалось значительными затратами. Huawei приходилось тратить большие суммы на авиаперевозки всех товаров, включая вышки, до площадок клиентов в Европе. Модель поставок с концентрацией производства в Шэньчжэне приводила к задержкам и высоким транспортным расходам. В 2006 году авиаперевозки составляли 85 % от всех транспортных затрат Huawei в мире, а стоимость перевозки вышек даже превышала их цену. К тому же малейшая ошибка на любом этапе доставки сказывалась на общем ходе поставки. В 2004 году показатель своевременных и полных поставок по зарубежным контрактам не превышал 40 %, что явно не соответствовало требованиям крупных клиентов по срокам строительства сетей. Для обеспечения качественных, эффективных и экономичных поставок и поддержки глобального роста, Huawei внедрила систему GSC/GSN на базе фреймворка ISC, направленную на трансформацию и глобализацию интегрированной цепочки поставок с возможностью доставки товаров из Китая по всему миру.

Когда китайские компании приходят на зарубежные рынки, они стараются максимально ускорить этот процесс. Строительство собственных заводов обеспечивает жесткий контроль и качество продукции, но требует больших инвестиций и умения работать в сложных политических и деловых условиях, что не всегда подходит для компаний, только начинающих международную экспансию. На первом этапе Huawei выбрала стратегию с минимальными активами – без создания зарубежных фабрик она «пересекла океан на большом корабле», внедрив EMS[44] и LSP[45] с высокими возможностями и узнаваемостью. Важным аспектом стало и научное управление сетью поставок для обеспечения быстрой доставки и оптимизации затрат. Huawei выстроила единую глобальную структуру и создала трехуровневую сеть поставок для клиентов, включающую шесть глобальных центров, семь региональных узлов и несколько национальных центральных складов[46], что стало надежной основой для международного расширения. Компания также перешла от модели с одним центром поставок к мультицентровой системе. Интеграция множества IT-систем в единую платформу «ERP+APS» позволила объединить планирование логистики, выполнение заказов и производство, значительно повысив эффективность реализации зарубежных проектов.

Создав глобальную систему поставок, Huawei смогла повысить качество поставок и оптимизировать затраты, значительно улучшив гибкость и скорость отклика на запросы клиентов. Такая глобальная сеть поставок обеспечивает возможность эффективно использовать ресурсы в периоды пикового спроса и сокращатет избыточные запасы в периоды спада. Уровень своевременных и полных поставок по зарубежным контрактам вырос с 40 % в 2004 году до 90 % к 2010 году.

Внедряя EMS, Huawei стремилась сочетать аутсорсинг с собственным производством, при этом не теряя контроля над ключевыми производственными мощностями. Собственные производства сосредоточены главным образом на разработке новых продуктов, изготовлении важных компонентов, а также на мелкосерийном и многономенклатурном производстве, что позволяет обеспечивать высокий уровень качества продукции. В случае непредвиденных ситуаций на производстве Huawei быстро привлекает сторонних производителей, чтобы гарантировать бесперебойное производство. Такой гибридный подход позволил компании оперативно заменить компоненты и сохранить стабильность и качество продукции, несмотря на серьезное давление со стороны США.

(3) Трансформация IFS

Зарубежный рынок активно развивался, однако контроль компании над международными операциями оставался слабым. Отсутствовали эффективные методы управления, которые обеспечивали бы предсказуемость и надежность процессов. Многие зарубежные проекты сначала фиксировали убытки в десятки миллионов, а затем внезапно показывали прибыль, при этом финансовая отчетность была ненадежной. Представительства компании сообщали о результатах своей деятельности, в то время как штаб-квартира не имела полной картины реального положения дел. Обсуждения по показателям эффективности часто превращались в споры, где решающее слово принадлежало наиболее громким. Иногда ответственность за окончательные операционные данные приходилось определять голосованием. Эти проблемы оставались нерешенными до тех пор, пока внедрение трансформации IFS[47] не обеспечило прозрачность данных, запретив представительствам создавать собственные отчеты и внедрив единую автоматизированную систему финансовой отчетности.

Столкнувшись с острой необходимостью улучшить финансовое управление, в конце 2006 года господин Жэнь Чжэнфэй направил письмо генеральному директору IBM, выразив благодарность за помощь в реализации трансформаций IPD и ISC и пригласив направить экспертов для содействия в финансовой трансформации Huawei, а именно – внедрении системы IFS. Реформа IFS в компании рассматривалась не просто как изменение финансовой системы, а как реорганизация бизнес-процессов в целом. Ее целью было найти баланс между расширением и контролем, используя четкие правила для снижения непредсказуемости результатов. Это позволило обеспечить долгосрочный эффективный рост и повысить устойчивость компании. В начале 2007 года IBM направила команду специалистов для совместной работы с Huawei над завершением плана трансформации IFS. Проект был разделен на две стадии: Wave 1 («Волна 1») – обеспечение точности данных, Wave 2 («Волна 2») – эффективное управление бизнесом, включающие 21 подпроект. Внедрение IFS стартовало в июне 2007 года. Я выступал спонсором проекта, господин Мэн Ваньчжоу был директором проектной группы, а господин Су Баохуа – менеджером проекта.