Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 15)
Первый этап трансформации IFS был направлен на установление тесной связи между бизнес-процессами и финансовыми операциями. Этот проект интегрировал бизнес и финансы на всех этапах – от возникновения возможностей до проведения платежей, от закупок до оплаты, обеспечивая эффективное взаимодействие исполнения контрактов с финансовыми процессами. Была реализована система сбора платежей, учета доходов и бюджетирования проектов по клиентским контрактам. Для более надежного выполнения контрактов и предоставления точной информации подразделениям Huawei была создана организация CSO[48], основанная на опыте компании IBM. Эта структура, выступающая центром исполнения контрактов, отвечает за анализ и регистрацию контрактов, выставление счетов по факту поставки и другие связанные с финансами задачи. К 2013 году время цикла выставления счетов сократилось с 28 дней в 2009 году до 2,2 дней, а точность выставления счетов выросла с 76 % до 97 %, точность учета доходов – с 53 % до 90 %. Эти улучшения свидетельствуют о значительном успехе интеграции бизнес- и финансовых процессов.
Мы разработали полноценную систему управления проектами в рамках долгосрочного сотрудничества. Изначально лишь половина проектов имела утвержденные бюджеты. После внедрения реформы IFS все проекты стали проходить процедуру «Четырех проектных расчетов». Учет и итоговая отчетность проектов стали согласованы с их бюджетами, что обеспечило строгое соблюдение финансовых рамок. Проведение «Четырех проектных расчетов» входит в обязанности сотрудников, занимающихся проектным финансированием, а опыт работы в этой области считается необходимым условием для профессионального роста финансового персонала. Новые сотрудники начинают карьеру именно с проектного финансирования, где получают глубокое понимание бизнес-процессов и финансов. Только после успешного освоения управления отдельным проектом их переводят в области клиентского финансирования, финансов представительств, региональных отделов и других подразделений. Сегодня большинство финансовых директоров на всех уровнях компании начинали свой путь с должностей в проектном финансировании.
Второй этап трансформации IFS был направлен на развитие специализированных финансовых возможностей компании, включая управление финансами, налогообложением, затратами и запасами, а также отчетность, анализ, планирование и бюджетное прогнозирование. В области управления фондами – благодаря перестройке бизнес-структуры и организационной схемы – удалось достичь централизованного и унифицированного планирования 94 % глобальных фондов, что обеспечило оперативное удовлетворение потребностей бизнеса и сохранность средств. Платформа для отчетности и анализа интегрирует разнообразные бизнес- и финансовые данные, давая полное и единое представление об операционной деятельности. Более 80 % ежедневных операционных отчетов теперь формируются автоматически в системе, и руководители получают доступ к ним по запросу, что значительно повышает эффективность и качество управления операциями.
Нам потребовалось восемь лет, чтобы завершить запуск, проектирование, пилотирование и реализацию 21 подпроекта, построить систему финансового управления компании и расширить финансовые возможности, а также добиться фундаментального прогресса в точной фиксации доходов, ускорении притока денежных средств, обеспечении видимости прибылей и убытков проектов и контроле операционных рисков. Возможности операционного управления на уровне проекта и на уровне центра ответственности были систематически улучшены. Только путем интеграции новых бизнес-процессов мы научились эффективно контролировать операционное управление в процессе развития бизнеса.
(4) Внутренний контроль и управление рисками
Чем стремительнее растет бизнес, тем сложнее обеспечивать эффективное управление и тем больше ошибок и нарушений. Если не контролировать риски, это приведет к серьезным последствиям для компании. Когда я общаюсь с коллегами из отрасли, многие отмечают: «Учитывая конкурентоспособность и боевой дух Huawei, никому не под силу ее превзойти. Главная угроза для Huawei исходит изнутри». И правда, внутренние проблемы – коррупция, злоупотребление властью и мошенничество – способны привести к упадку компании. В ходе проверки выяснилось, что миллионы долларов могли быть переведены с зарубежного счета компании всего лишь по одобрению высшего руководства. В конце 2003 года во время аудита и сертификации поставщиков British Telecom прямо указала на серьезные пробелы в управлении рисками Huawei, отметив, что ситуация была «похожа на ребенка, спотыкающегося на рельсах».
Мы опираемся на принципы Института внутренних аудиторов и опыт компании IBM при разработке трехуровневой модели внутреннего контроля и управления рисками в Huawei.
Первый уровень контроля составляют руководители предприятий и владельцы процессов, кто несет основную ответственность за внутренний контроль. Риски всегда связаны с бизнесом, поэтому 95 % рисков должно находиться в самом бизнесе, что делает первую линию защиты наиболее важной. Концепция глобальной ответственности за процессы является фундаментом внутреннего контроля в компании Huawei. Хорошо построенный процесс включает соответствующие внутренние контрольные механизмы. Когда бизнес осуществляется согласно процессу, он автоматически соответствует требованиям внутреннего контроля и управления рисками, обеспечивая эффект «бесшумного увлажнения»[49]. Помимо построения системы процессов, необходимо создать систему ответственности. Без четкой ответственности сложно добиться соблюдения процесса. Владелец процесса внедряет требования внутреннего контроля при проектировании и оценке процесса, выполняет функции первичного ответственного за внутренний контроль и гарантирует, что соответствие процессам, производительность и стандарты наказаний являются измеримыми и понятными.
Второй уровень контроля обеспечивает отдел внутреннего контроля и управления рисками. Финансовый директор группы отвечает за общее руководство внутренним контролем, выполнение соответствующих требований и мониторинг процессов и бизнес-единиц по вопросам внутреннего контроля и управления рисками. Этот отдел разрабатывает и совершенствует методологию внутреннего контроля[50]
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.