Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 13)

Бизнес-модель Huawei ориентирована на долгосрочный устойчивый рост, а не на быстрое обогащение. Это означает отказ от неоправданного сокращения затрат или зависимости от отдельных активов. Комитет по финансам рассматривает структуру затрат и активов с организационной точки зрения, определяет направление развития, устанавливает границы и правила, а также вносит необходимые коррективы в среднесрочной перспективе. С одной стороны, мы увеличиваем инвестиции в будущее и укрепляем ключевые конкурентные преимущества. С другой – максимально эффективно используем внутренние ресурсы и снижаем операционные расходы. Huawei поддерживает ежегодный уровень инвестиций в R&D выше 12 %, при этом не допускает произвольного сокращения затрат на взаимодействие с клиентами и не рассматривает сокращение расходов как самоцель. Компания избегает инвестиций, ориентированных лишь на прибыль в производстве, вместо этого все вложения направлены не на диверсификацию, а на укрепление конкурентоспособности в основном бизнесе.

Что касается краткосрочных операций, финансовый комитет регулярно анализирует потенциальные операционные риски с позиции всей компании, выявляет общие проблемы и инициирует улучшение системы управления. В процессе выхода на международные рынки комитет обнаружил значительные объемы безнадежной дебиторской задолженности, что потребовало усиления контроля за сбором платежей, управлением денежными потоками, четкого распределения обязанностей, а также улучшения бюджетирования, оценки и мотивации. Несмотря на быстрый рост зарубежных представительств в Индии, Мексике, Бразилии и других странах, они приносили серьезные убытки. Было ясно, что проблема не только в работе и управлении этими офисами, но и в том, что изначально компания ставила приоритет на расширение, а не на эффективность. Для решения этой ситуации мы ограничили ресурсы убыточных представительств и одновременно настояли на усилении управления, повышении операционной эффективности и максимизации отдачи при фиксированных затратах. В ответ на убытки от крупных проектов финансовый комитет потребовал сделать проекты минимальными операционными единицами и создать систему управления проектами, обеспечивающую переход от функционального к проектно-ориентированному управлению.

(1) Преобразования в сфере продаж и услуг

В начале выхода на зарубежные рынки объем продаж и услуг Huawei значительно уступал показателям в Китае. Из-за ограниченных ресурсов компания пыталась использовать каждую возможность – подать любую заявку. Такой подход с широким охватом и пассивным участием в тендерах приводил к низкому уровню успешных сделок. Во многих случаях операторы требовали от Huawei снижать цены, чтобы оказывать давление на конкурентов. Отдел продаж был сосредоточен на заключении контрактов, но управление рисками по ним оставалось нерегулярным и неупорядоченным: доля изменений в контрактах достигала 56 %, в то время как на внутреннем рынке этот показатель был всего 9,5 %. Координация послепродажного обслуживания была слабой, что часто приводило к проблемам из-за завышенных обязательств по поставкам. Проблемы с качеством зарубежных контрактов создавали серьезные риски для всей деятельности компании.

К 2006 году Huawei сотрудничала с большинством крупнейших мировых операторов связи, глубоко разобравшись в их потребностях и рыночной ситуации. Компания осознала, что для эффективного управления рисками, возникающими при международной экспансии, необходимо как можно быстрее внедрить глобальную систему управления продажами, выявить источники контрактных рисков и обеспечить своевременную поставку продукции.

Отдел продаж и обслуживания нуждался в глубокой системной перестройке. Многие бизнес-проблемы можно было эффективно решить уже на ранних этапах продаж. В связи с этим компания инициировала трансформацию CRM, создав комплексную систему управления продажами, которая охватывает несколько ключевых аспектов: управление отделом продаж, управление клиентами, управление рынками и формирование эффективной структуры продаж на передовой линии взаимодействия с клиентами. Главной и самой значимой инициативой стал проект трансформации LTC.

Подобно тому как IPD является ключевым процессом в разработке продуктов, LTC[36] служит основным процессом для продаж и взаимодействия с клиентами. LTC дополняет базовые этапы продаж, включая выявление перспектив и развитие лидов. Сотрудники отдела продаж обнаруживают проблемы клиентов, усиливают этап поиска и подготовки лидов, расширяют сеть контактов, своевременно обнаруживают возможности и дают рекомендации до начала торгов, тем самым увеличивая шансы на успешное заключение сделок по единой ставке. Поскольку около 70 % проблем с поставками связаны с качеством контрактов, процесс LTC охватывает также доставку и выставление счетов. В рамках трансформации LTC был разработан комплексный механизм управления качеством контрактов, введены стандарты качества и управление рисками, а также включены специалисты из доставки, снабжения, финансов и других областей для оценки выполнимости контрактов на этапе продаж. Был создан четкий механизм авторизации и исполнения, что значительно повысило качество контрактов благодаря эффективному управлению рисками и контролю прибыли[37]. Для надежного обеспечения процесса LTC была сформирована клиентоориентированная операционная команда – ССЗ[38]. СС3 всегда фокусируется на клиентах, прислушивается к их мнению, разрушает барьеры между функциональными отделами и берет на себя ответственность за весь процесс: от поиска лидов до сбора платежей, обеспечивая эффективную и высококачественную работу процесса LTC.

В процессе трансформации LTC отдел продаж Huawei обобщил и улучшил проверенные методы работы, постепенно спроектировав такие методологии, как «Пять наблюдений и три определения», «Пять колец и четырнадцать ходов» и «Девять стратегий победы». Эти подходы основаны на успешном опыте компании – интеграции лучших отраслевых практик и рекомендаций для реализации долгосрочного сотрудничества, увеличения продаж и повышения их эффективности.

Изменения в области продаж являются одной из самых сложных задач для любой компании, поскольку даже небольшие ошибки могут негативно сказаться на производительности бизнеса, и Huawei не стала исключением. Сложность трансформации LTC превзошла все наши ожидания. В проекте участвовали четыре старших спонсора, три менеджера проектов и сотни сотрудников. После восьми лет внедрения и совершенствования программа LTC была успешно реализована во всех представительствах, а доля успешных крупных проектов выросла с менее чем 5 % в 2001 году до более 50 % в 2009 году. Зарубежный бизнес Huawei перешел от стремительного, но неустойчивого расширения к стабильному и качественному росту, сочетая прибыльность с увеличением масштабов деятельности.

Помимо проблем в продажах, Huawei сталкивалась с серьезными трудностями в области поставок и исполнения контрактов. Частыми были задержки проектов и проблемы с качеством, вызванные недостаточным управлением и нехваткой ресурсов. Внутри страны своевременно выполнялось около 65 % поставок и установок оборудования, тогда как на зарубежных рынках этот показатель был лишь 29 %. Зарубежные проекты отличались высокой сложностью: крупные поставки охватывали тысячи площадок и вовлекали тысячи сотрудников, ответственных за планирование сети, субподрядные закупки, логистику, установку, пуско-наладку, приемку и выставление счетов. Однако информация и процессы между этими этапами были разобщены, что требовало срочного повышения эффективности. Под давлением требований клиентов по сокращению сроков и строительству сетей, бюджеты в некоторых регионах значительно превышались, а затраты на доставку одного объекта иногда многократно превосходили стоимость оборудования. Несмотря на большие инвестиции, клиенты оставались недовольны: им не хватало ясности в распределении ответственности и единого контактного лица, отвечающего за весь процесс исполнения контракта. Особенно остро эта проблема проявилась в 2010 году в инциденте с малазийской телекоммуникационной компанией[39], когда жалобы клиентов были адресованы напрямую высшему руководству Huawei. Улучшение своевременности поставок стало одним из ключевых факторов конкурентоспособности Huawei, что помогло компании расширить присутствие на международных рынках и значительно повысить общую прибыльность и удовлетворенность клиентов.

Крупные международные проекты по поставкам отличаются высокой сложностью, и на их стоимость и качество влияет множество факторов – от удобства обслуживания продукции и качества контрактов до закупок и логистики. Внедрение системы ISD[40] охватывает не только отдел поставок, но и объединяет работу таких подразделений, как исследования и разработки, продажи, закупки, снабжение и логистика, создавая интегрированный процесс поставок и обеспечивая слаженное взаимодействие на всех этапах. Инцидент в Малайзии стал стимулом для пересмотра нашего подхода: мы сосредоточились на оптимизации внутренних процессов и распространили это мышление на совместную оптимизацию процессов с учетом интересов клиентов, самой Huawei и ее партнеров. В результате мы разработали комплексное трехстороннее понимание бизнес-процессов и внедрили систему ISDP[41] для эффективной реализации проектов.