Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 11)
(5) Четыре универсальных финансовых принципа
Huawei стремительно развивала бизнес, сосредотачиваясь на двух ключевых направлениях – маркетинге и исследованиях и разработках, однако ей не хватало прозрачного контроля за операционной деятельностью и полноценного финансового управления на региональном уровне. В 1990-х годах подбор финансовых сотрудников в региональных офисах осуществлялся местными директорами, которым они же и подчинялись, что нарушало принцип независимости финансового контроля. Все платежи требовали одобрения регионального управляющего, а это означало фактическое отсутствие фискального надзора. Бывали случаи, когда сотрудники местных офисов исчезали с деньгами, регулярно возникали риски, связанные с сохранностью средств. Из-за отсутствия единых финансовых стандартов и процессов отчетность часто велась вручную, что приводило к неточностям и задержкам в подаче данных. Чтобы улучшить качество финансовой информации, в финансовом отделе было создано внутреннее подразделение аудита, задачей которого стало обеспечение достоверности данных и проверка документации. Также велась целенаправленная работа по поиску и устранению ошибок, основанная на принципе «нулевой терпимости к ошибкам и недопущению их повторения». Тем не менее одной лишь ответственности и усердия сотрудников было недостаточно для обеспечения финансовой безопасности и полноценного контроля – требовалась выстроенная система.
В процессе развития системы корпоративного управления именно улучшение финансов становится фундаментом для дальнейшего прогресса. Финансовое управление должно охватывать все сферы деятельности компании. Без единых стандартов и четких принципов нельзя использовать финансовые данные как основу для принятия обоснованных управленческих решений и оценки различных стратегий. Без эффективного финансового контроля компания не сможет уверенно делегировать полномочия другим подразделениям, а те, в свою очередь, не смогут принимать правильные решения на местах. Финансовое управление – это не просто своевременная сдача отчетности; его главная задача – обеспечивать бизнес быстрыми, точными и безопасными данными в едином стандартизированном формате. Только тогда можно создать надежную опору для устойчивого и ускоренного роста компании.
В марте 1999 года, чтобы стандартизировать финансовое управление и повысить общий уровень управляемости, Huawei совместно с консалтинговой компанией KPMG[21] (KPMG International Limited) запустила проект под названием «Четыре универсальных финансовых принципа». Целью было создание единой системы управления финансами в 33 подразделениях по всему миру, основанной на унифицированных процессах, общей ИТ-системе, централизованном контроле и стандартизированных подходах. Этот проект позволил Huawei наладить эффективный контроль над каждым бизнес-подразделением и значительно повысить прозрачность операций. В результате финансовая модель компании изменилась: вместо прежнего «бухгалтерского учета» Huawei перешла к управленческому подходу, где бизнес-единицы отвечают за результаты, а финансы играют роль инструмента контроля и поддержки.
Принцип «бизнес – руководит, бухгалтерия – контролирует» стал одной из ключевых концепций корпоративного управления Huawei. Что означает «бизнес – руководит»? Это значит, что именно бизнес-подразделения определяют направление, формируют спрос и стремятся извлекать прибыль, эффективно используя рыночные возможности и опережая конкурентов. А что подразумевается под «бухгалтерия – контролирует»? Это означает, что финансовая функция предоставляет бизнесу стандартизированные сервисы, где встроенные регламенты работают как фильтр. Финансовые процессы действуют по принципу сита: все, что не соответствует установленным нормам, автоматически отсеивается, обеспечивая всесторонний контроль. Такой подход предполагает, что финансовое сопровождение и контроль встроены во все бизнес-процессы. При этом финансовый надзор не должен мешать работе, а наоборот – помогает структурировать и оформлять ее в соответствии с едиными стандартами. Именно в этом заключается суть баланса между управлением бизнесом и финансовым контролем.
Хотя реформы IPD, ISC и проекта «Четыре универсальных финансовых принципа» уже начали приносить ощутимые результаты, сама организационная структура Huawei оставалась практически неизменной. Чтобы закрепить достижения трансформации и еще больше повысить общую эффективность управления, в 2004 году мы обратились за поддержкой к консалтинговой компании Mercer. Проведя предварительный анализ, консультанты пришли к выводу, что в такой крупной компании, как Huawei, отсутствует централизованный подход к организационному устройству, что для предприятия такого масштаба выглядело совершенно недопустимо.
По рекомендации консультантов Huawei учредила ЕМТ[22] – исполнительную управленческую команду, ставшую высшим органом, отвечающим за общее руководство компанией. В ее компетенцию вошли вопросы стратегического развития, удовлетворенности клиентов, организационных изменений и текущих операций, а также принятие ключевых решений в таких сферах, как кадровая политика и финансы. Создание EMT было направлено на формирование единой и замкнутой системы управления – от выработки стратегии до ее практической реализации.
При формировании управленческой команды господин Жэнь Чжэнфэй отказался от роли председателя EMT, поэтому восемь человек из нашей команды вошли в первый состав этой группы, поочередно исполняя обязанности ее руководителя. Каждый председатель EMT отвечал не только за повседневное управление, но и за разъяснение ключевых управленческих тем, а также за вклад в развитие системы корпоративного управления. Для этого нужно было выйти за рамки узкого мышления – вроде «кто у руля, тот и прав» – и суметь заручиться поддержкой коллег для реализации принятых решений. В процессе работы EMT была внедрена система ротации, которая впоследствии легла в основу практики сменяемости на позициях генерального директора и председателя. Этот механизм ротации, в сочетании с поступательным ростом управленцев, стал важным фактором в непрерывном развитии системы управления Huawei.
В целях эффективного внедрения IPD и ISC консультанты помогли Huawei выстроить целостную организационную архитектуру. В рамках этой работы были созданы четыре ключевые бизнес-системы: система стратегического маркетинга, система управления продуктами и решениями, система продаж и клиентского обслуживания, а также система операционного обеспечения и поставки[23]. В то же время они оптимизировали дизайн соответствующих функциональных отделов, таких как финансы, кадры, IT-процессы и корпоративное развитие.
«У каждого свое мнение, а из сотни взглядов рождаются важные решения». После перестройки организационной структуры Huawei продолжила развивать систему управления и внедрила два ключевых механизма – ST[24] и АТ[25]. Команды ST отвечают за принятие решений по конкретным бизнес-вопросам и обеспечивают платформу для ежедневной координации. В их работе участвуют как топ-менеджеры, так и управленцы разных уровней из других подразделений, что усиливает межфункциональное взаимодействие. Ответственность за окончательное решение несет руководитель ST: выслушав мнения всех сторон, он принимает финальное решение. В свою очередь, AT занимается кадровыми вопросами – это центральный орган по управлению персоналом. AT принимает коллективные решения по подбору, продвижению, оценке и мотивации сотрудников. Все участники AT, включая ее руководителя, имеют равный голос, и решение считается принятым, если за него проголосовало большинство. Такая система голосования обеспечивает максимальную объективность и справедливость в управлении человеческими ресурсами.
В 2021 году Huawei продолжила совершенствовать механизмы формирования и работы команды AT, проведя ее реорганизацию. Обычно руководителем AT становится глава соответствующего подразделения, а кандидаты в состав команды выдвигаются вышестоящими структурами. Прежде чем получить назначение, каждый кандидат должен публично выступить перед сотрудниками и пройти процедуру голосования, заручившись их поддержкой. Такая система, объединяющая административное выдвижение и признание со стороны коллектива, помогает избежать чрезмерной концентрации власти на верхних уровнях управления. Это также способствует снижению «организационной инертности» и создает условия для появления новых ярких лидеров. Механизм общественного одобрения выполняет скорее сдерживающую, чем стимулирующую функцию: его цель – не просто выбрать лучших, а добиться того, чтобы руководители учитывали мнение коллектива при принятии решений.
В дополнение к созданию условий для эффективного принятия организационных решений, Huawei учредила ряд специализированных комитетов, отвечающих за ключевые направления. Например, за инвестиции в продукты отвечает IRB[26]/IPMT[27], за технические решения – ITMT[28], за управление продажами – SDT[29], а за интегрированное планирование – специальная комиссия по планированию. Эти структуры работают на базе кросс-функциональных команд и принимают решения, исходя из бизнес-процессов, что позволяет достигать согласованности между подразделениями и обеспечивает максимальную эффективность. В IRB/IPMT решения принимаются большинством голосов – резолюция считается утвержденной, если «за» проголосовало более половины членов. При этом директор комитета обладает правом вето, но не голосует. Такая система помогает одновременно поддерживать эффективность инвестиционных решений в области R&D и достигать коммерческого успеха продуктов.