Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 7)
«Устав Huawei», ставший основой управленческой философии компании, сыграл ключевую роль в формировании общего мышления сотрудников и достижении внутреннего согласия. Однако, несмотря на свое концептуальное значение, он не давал конкретных ориентиров для развития отдельных направлений бизнеса, а управленческие идеи еще не были полноценно встроены в реальные бизнес-процессы. Со временем Huawei выстроила одну из самых передовых систем корпоративного управления в отрасли. Так, в Уставе подчеркивалось, что приоритетом компании является устойчивый рост ценности человеческого капитала, а не просто увеличение финансовой прибыли – и эта идея нашла широкую поддержку внутри организации. Также в документе провозглашались принципы справедливости, равенства и открытости в управлении персоналом, однако конкретных инструментов и механизмов реализации – таких как процессы, структура, система оценки, KPI и прочее – Устав не содержал. В результате, на практике применять его было непросто.
Мы также осознаем, что содержание «Устава Huawei» формировалось под влиянием отраслевых тенденций, этапа развития, на котором находилась компания, и ее управленческой философии. Принять Устав один раз недостаточно – он должен регулярно пересматриваться и адаптироваться в соответствии с ростом и изменениями компании. В первой статье Устава четко указано: «Чтобы стать поставщиком оборудования мирового уровня, Huawei никогда не будет выходить в сферу информационных услуг». Под «услугами» здесь подразумевается телекоммуникационный сервисный бизнес. Жэнь Чжэнфэй последовательно отстаивает эту позицию: Huawei должна сосредоточиться исключительно на поставке оборудования. Если компания попытается одновременно управлять связью совместно с операторами, это приведет к тому, что она будет продавать продукцию самой себе, устранив стимул к конкуренции. Выполняя две противоположные задачи одновременно, компания рискует не преуспеть ни в одной из них.
Предприятия должны постоянно находиться под воздействием внешнего давления, которое побуждает их к развитию и совершенствованию. Именно рыночная конкуренция запускает внутренние механизмы роста и обновления компании. Со временем появилась практика, при которой один из отечественных производителей телекоммуникационного оборудования начал инвестировать в зарубежных операторов связи, а затем продавал им собственную продукцию. Это позволило достичь краткосрочного роста показателей, но в реальности такая модель снижала долгосрочную конкурентоспособность – компания постепенно теряла внутреннюю силу и мотивацию к улучшению. По мере развития телекоммуникационной отрасли сфера услуг продолжала расти: операторы стали всё чаще интегрировать строительство, обслуживание и эксплуатацию сетей. Сегодня Huawei уже не делает прямых заявлений о том, что «не будет входить в сферу информационных услуг», чтобы избежать недопонимания со стороны клиентов. Однако компания по-прежнему верна идее, что конкурентная среда – отличный стимул для собственного развития.
(2) Корпоративная культура и ценности
Жэнь Чжэнфэй на протяжении многих лет использует свое стратегическое видение, чтобы вести компанию вперед даже в самые трудные периоды, придавая ее деятельности глубокий смысл. В октябре 1994 года в городе Пичжоу (провинция Цзянсу) был успешно запущен коммутатор Huawei C&C08 на 10 000 линий. На торжественном мероприятии, посвященном этому событию, Жэнь Чжэнфэй озвучил смелую цель – завоевать треть мирового рынка. В «Уставе Huawei» эта амбиция была зафиксирована: стремление стать ведущей компанией мирового уровня. Документ лаконично формулирует общее направление для всех сотрудников и отражает видение будущего. Эта цель не только укрепляет доверие клиентов, но и вдохновляет сотрудников, усиливая их мотивацию и практический настрой. Подобно тому как сознание управляет телом человека, Huawei направляет своих людей вперед с помощью четко выстроенной корпоративной культуры и системы ценностей.
В телесериале «Выхватывающий меч» герой Ли Юньлун на экзамене в Военной академии говорит: «У каждого подразделения есть своя традиция. А что такое традиция? Это характер и темперамент, унаследованные от первого командира, который сформировал часть». Подобным образом, корпоративная культура Huawei несет на себе яркий отпечаток личности ее основателя – Жэня Чжэнфэя. Его предпринимательский дух стал источником мощной внутренней сплоченности и энергии, движущей компанию вперед. В первые десять лет существования Huawei он не раз выступал с речами, посвященными культуре, и однажды выразил основную идею так: «Ресурсы истощаются, но культура живет вечно». С развитием компании ее культура обогащалась и укреплялась за счет коллективной мудрости. В результате систематизации и уточнения в нее были встроены ключевые принципы, касающиеся отношения к клиентам, сотрудникам, технологиям, духу компании и интересам бизнеса – всё это стало основой базовых корпоративных ценностей Huawei.
В процессе стремительного роста Huawei глубоко осознала ключевую роль клиентов, провозгласив: «Обслуживание клиентов – единственная причина существования Huawei». С выходом на международный рынок необходимость понятного донесения культурных ценностей компании становилась всё более актуальной. В 2007 году Huawei инициировала пересмотр своих базовых ценностей, собрав мнения сотрудников со всего мира. В результате были сформулированы шесть основных ценностей, которые официально представлены в годовом отчете компании. По мере того как Huawei переходила от статуса догоняющего игрока к позиции лидера отрасли, ее корпоративная культура продолжала анализироваться и эволюционировать. В 2018 году компания уточнила ключевые ценности, выделив «ориентацию на клиента, стремление к успеху и долгосрочную упорную работу», а также включила «неустанную самокритику» – принцип, активно продвигаемый Жэнем Чжэнфэем, – как механизм внутренней самокоррекции. Формирование и развитие корпоративной культуры Huawei – это не просто отражение стратегического мышления основателей и высшего руководства, но и свод ценностей и норм, которые сотрудники приняли как руководство к действию. Эти ценности стали ощутимой, живой частью повседневной работы, проникая в сознание каждого члена коллектива и превращаясь в объединяющую силу, направляющую компанию вперед.
Корпоративная культура и система ценностей – фундамент и движущая сила устойчивого развития компании. В чем заключается исходная мотивация предпринимателей, решивших начать собственное дело? Зачем группа людей объединяется для создания бизнеса? Конечно, речь идет не только о материальных стимулах. Главное – это осознание смысла и ценности своей деятельности через призму общей культуры и ценностей компании. Без ясного видения будущего и без объединяющих убеждений, формирующих корпоративную культуру, организация становится уязвимой: при первых трудностях или недостаточной мотивации сотрудники начнут покидать ее, утратив чувство принадлежности и цели.
В 2019 году США внесли Huawei в санкционный список, а в последующие годы ограничения стали еще жестче. Несмотря на это, компания сумела сохранить стабильность в бизнесе, организационной структуре, управлении и внутреннем порядке. Хотя снаружи Huawei могла казаться уязвимой, внутри она оставалась устойчивой, с энергичными и мотивированными сотрудниками. Многие ветераны компании даже говорили: «Если Huawei позовет – я без раздумий вернусь, чтобы помочь». Мой главный вывод из этой ситуации: предпринимательский дух стал для компании опорой и стабилизирующей силой, а корпоративная культура и ценности сформировали сплоченность и внутреннее единство.
II. Расширение масштаба – переход к процессно-ориентированному управлению
В середине и конце 1990-х годов как китайские, так и зарубежные производители телекоммуникационного оборудования рассматривали Китай как крупнейший и наиболее быстрорастущий рынок в мире. Борьба за этот рынок была ожесточенной и привела к серьезному перенасыщению сегмента коммутаторов. Иностранные компании, обладая значительными финансовыми ресурсами, удерживали преимущество на большей части китайского рынка и стремительно снижали цены на свою продукцию, чтобы вытеснить отечественных конкурентов. В результате Huawei оказалась перед лицом самой острой и жесткой конкуренции – прямо у себя дома. Чтобы выстоять, компания приложила все усилия для масштабирования, активно инвестируя в разработку новых направлений, таких как сети передачи данных и доступа. Однако рост этих сегментов оказался медленным, а их доходность – ниже ожидаемой. На тот момент новые продукты приносили Huawei лишь около 10 % дохода, что было значительно меньше, чем у западных телекоммуникационных гигантов, для которых доля дохода от новых решений составляла от 25 % до 36 %.
В 1993 году в Китае была запущена первая цифровая мобильная сеть стандарта GSM. Всего за три года количество пользователей мобильных телефонов достигло 10 млн. Мы интуитивно чувствовали, что за беспроводной связью будущее, но не решались сразу инвестировать в это направление – требовались значительные ресурсы, а уверенности в технологической подготовленности не было. Поэтому мы провели серию исследований и аналитических обзоров. К 1996 году уровень проникновения фиксированной телефонии в мире достиг 13 %, а ожидаемый среднегодовой темп роста на ближайшие пять лет составлял всего 6 %, что указывало на замедление этого сегмента. В то же время мобильная связь показывала колоссальный потенциал: при глобальном уровне проникновения всего 2 % прогнозируемый рост достигал 24 % в год. Мы пришли к выводу, что беспроводные технологии станут ключевым трендом, за которым стоит огромный спрос. Без решительных шагов будущего не построить – и мы сделали выбор. Huawei мобилизовала ресурсы и смело инвестировала в новое направление. Переход от фокусировки на одном продукте к более широкому ассортименту стал логичным шагом, продиктованным как рыночными тенденциями, так и растущими потребностями клиентов.