Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 6)
Трехуровневый подход к выстраиванию отношений с клиентами представляет собой систему комплексного управления, охватывающую всё – от взаимного доверия и выгоды до согласования стратегических целей, поддержки ключевых решений и налаженного взаимодействия между бизнес-подразделениями. Обязанности по обслуживанию клиентов распределяются на всех уровнях компании, что исключает зависимость от отдельных «героев» и снижает риски, когда действия одного человека могут навредить и клиенту, и организации. Такой системный подход обеспечивает устойчивое и результативное долгосрочное сотрудничество. В основе трехуровневой модели лежит постоянное внимание к клиенту, ориентация на его потребности, стремление предоставлять качественные услуги и создавать для него реальную ценность. Huawei исходит из простого принципа: если успеха добиваются наши клиенты, тогда успеха добьемся и мы.
Клиентоориентированность – ключевая ценность, пронизывающая весь путь развития Huawei и отражающаяся во всех аспектах ее деятельности. Компания ежегодно проводит пользовательские конференции, чтобы выслушать клиентов, совместно с ними разрабатывать целевые улучшения, регулярно отчитываться о решении выявленных проблем и получать обратную связь для повышения уровня удовлетворенности услугами. Для поддержки инициатив, направленных на клиентов, в системе управления расходами четко указано: сэкономленные маркетинговые бюджеты не считаются прибылью компании и не могут быть перераспределены на другие нужды. Стратегические преобразования, такие как внедрение IPD (интегрированного процесса разработки) и LTC (от лидогенерации до исполнения контракта), нацелены на совершенствование процессов с фокусом на клиента – от первого контакта до конечного результата. Эти инициативы воплощают принципы клиентоориентированного подхода, при котором каждая функция и подразделение компании работает в интересах клиента и способствует его успеху.
В 1990-х годах Huawei быстро росла – ежегодны объемы продаж почти удваивались. Однако система управления в компании оставалась раздробленной и недостаточно развитой. Чтобы выстроить эффективное управление с нуля, мы выбрали практический подход: брали все, что работало, и внедряли полезные методы напрямую. В частности, мы приняли японскую систему контроля качества (QCC)[7] и продвигали идею «маленькие улучшения – большие награды», стремясь шаг за шагом совершенствовать каждый процесс и каждую процедуру. В компании действовали сотни кругов проверки качества, сотрудники активно работали и выдвигали множество предложений. Тем не менее, основные проблемы в сферах исследований и разработок, производства, логистики и других ключевых направлениях так и не были решены в корне. В результате поставленная цель – повышение общей эффективности персонала – достигнута не была.
Мы также внедрили американский подход CIMS[8], чтобы улучшить управление производственными процессами, а затем активно продвигали сертификацию по стандарту ISO 9000 с целью стандартизации бизнес-процессов. Однако при возникновении нестандартных ситуаций в Huawei часто прибегали к созданию так называемой «тропы Хо Ши Мина»[9] – разового решения, которое позволяло обойти сложный процесс одобрения. Сотрудники быстро приспособились к этим неформальным путям и начали регулярно использовать их для обхода установленных правил. В результате таких «троп» становилось всё больше, это затрудняло внедрение единых стандартов. Мы также попытались внедрить систему MRP II[10] и развить управление ресурсами предприятия, но это не дало ощутимого прироста эффективности в операционной деятельности.
В то время управление Huawei отличалось практичностью и простотой: основными процессами руководили предприниматели, опираясь прежде всего на здравый смысл. Управленческие улучшения происходили не по заранее выстроенному плану, а стихийно – как реакция на текущие проблемы. В основном решали то, что требует немедленного внимания, заимствуя любые полезные методы, независимо от их происхождения. Однако такой фрагментарный и несистемный подход не позволял преодолеть управленческий хаос. Корпоративная культура еще не сложилась, стиль руководства не был четко определен, а уровень профессионализма как у руководителей, так и у сотрудников оставался низким. Хотя персонал был полон энергии, амбиций и уверенности, руководство всерьез беспокоилось о будущем компании. Позже, в 2011 году, Жэнь Чжэнфэй в своей книге «Весенняя река течет на восток» вспоминал об этом этапе так: «Внутри компании царила неразбериха, существовало множество идеологий и „военачальников“, каждый демонстрировал свою силу. Компания не знала, в каком направлении двигаться».
(1) Формирование «Устава Huawei»
Изначально успех Huawei во многом был результатом личных стараний ее основателя. Руководство компании стремилось максимально использовать доступные ресурсы и прилагало усилия, чтобы не упустить открывающиеся возможности. Благодаря самоотверженному труду и смелым решениям сотрудников Huawei смогла вырасти из небольшой команды в крупную компанию. В те годы штат насчитывал всего несколько сотен человек, и Жэнь Чжэнфэй знал всех по имени, был в курсе дел каждого сотрудника и точно понимал, насколько хорошо продается тот или иной продукт. Осознавая необходимость заложить прочную основу для устойчивого роста и долгосрочной жизнеспособности компании, он начал задумываться о переходе Huawei к профессиональной модели управления. Предстояло сделать следующий шаг – обобщить сложный, порой болезненный, но ценный опыт компании, опираясь на лучшие управленческие практики отрасли. Это позволило бы Huawei избежать излишнего прагматизма и хаотичных решений. Эти размышления и стали отправной точкой для создания «Устава Huawei» в 1995 году.
Любая компания, стремящаяся к долгосрочному развитию и устойчивости, должна в первую очередь дать себе ясный ответ на несколько ключевых вопросов: куда она движется, какой хочет стать, в чем смысл ее существования. Иными словами – определить свою миссию, цели и стратегическое видение. После поездки Дэн Сяопина на юг акции и цены на недвижимость в Шэньчжэне стали расти, из-за чего многие компании решили воспользоваться ситуацией и начали трансформироваться. Однако Жэнь Чжэнфэй придерживался иного курса – он ставил перед собой амбициозную цель создать технологическую компанию. Уже в первой статье «Устава Huawei» было четко сформулировано: «Компания должна сосредоточиться на сфере информационных технологий и стремиться стать мировым лидером и поставщиком оборудования международного уровня».
Основная цель «Устава Huawei» заключалась в том, чтобы ответить на три ключевых вопроса: «Во-первых, почему Huawei успешна?» Фактически, ответ заключается в том, чтобы осмыслить и обобщить накопленный положительный опыт. «Во-вторых, может ли прошлый успех Huawei привести к большему успеху в будущем?» Вопрос в том, может ли прошлый успех стать руководством для будущего. «В-третьих, на что Huawei будет опираться, чтобы достичь большего успеха в будущем?» Эти три вопроса стали своего рода «классическими» для Huawei и остаются актуальными для любой компании, стремящейся осмыслить пройденный путь и определить стратегию на будущее. Сегодня Huawei по-прежнему продолжает искать ответы на них, рассматривая их как часть непрерывного процесса самопознания и развития.
Для того чтобы обеспечить устойчивое развитие, компания должна выстроить основополагающую управленческую логику, гармонизировать внутренние отношения и поддерживать в них здоровое напряжение – не сдерживая рост, а стимулируя его. По сути, речь идет о решении фундаментальной задачи: как добиться высокой управленческой эффективности и создать такую среду, в которой сотрудники будут постоянно приносить ценность. Жэнь Чжэнфэй часто подчеркивал, что у Huawei нет природных ресурсов, на которые можно было бы опереться, – единственное «богатство» компании находится в умах ее сотрудников. Поэтому важно понять, какую культурную модель и систему распределения ценностей нужно сформировать, чтобы привлечь талантливых людей, объединить команду вокруг общей цели, дать каждому ощущение значимости своего труда и при этом обеспечить прибыльность компании. Именно этот вопрос активно обсуждался в процессе создания «Устава Huawei» – и он остается актуальным для любой компании, стремящейся к долгосрочной устойчивости.
Создавая «Устав Huawei», компания привлекла шесть экспертов и ученых и отобрала современные принципы корпоративного управления, а также опыт как китайских, так и зарубежных компаний – таких как Daqing Oilfield, IBM и Ericsson. В процессе работы Жэнь Чжэнфэй настаивал на том, чтобы мы не ограничивались теоретическими рассуждениями, а глубоко погружались в реальные бизнес-процессы Huawei и активно учитывали мнения сотрудников. Только в таком случае документ мог стать по-настоящему жизнеспособным и применимым в долгосрочной перспективе. Спустя два года и восемь месяцев интенсивной работы и восемь редакций, 23 марта 1998 года «Устав Huawei» был официально опубликован.
После первой публикации «Устава Huawei» его последующие обсуждения и пересмотры приобрели особую значимость. В процессе работы над документом руководство компании многократно возвращалось к вопросам ценностей, стратегического направления и целей Huawei, добиваясь консенсуса по ключевым управленческим принципам и формируя общее понимание бизнес-логики. В Праздник Весны 1997 года всех сотрудников попросили взять домой распечатанную копию Устава и прочитать ее своим родителям перед новогодним ужином. Это стало символическим жестом: через диалог с близкими люди могли глубже осмыслить каждую формулировку. «Устав Huawei» отражал управленческую философию, корпоративную культуру и систему ценностей компании на тот момент. Он стал концентратом управленческой мысли и фундаментом для создания внутренней синергии. Каждый сотрудник должен был принять его как руководство к действию. Как сказал Жэнь Чжэнфэй: «Тот день, когда “Устав Huawei” будет по-настоящему реализован, может стать для меня днем, когда я завершу свою историческую миссию, потому что Устав впитается в кровь каждого сотрудника Huawei».