Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 5)
28 января 1996 года отдел маркетинга Huawei провел коллективную «церемонию увольнения». На мероприятии висел баннер с яркой надписью: «Подвиг, который потряс мир и заставил призраков плакать». Перед тем как сотрудники подали заявления об увольнении, Жэнь Чжэнфэй выступил с вдохновляющей речью: «Ради будущего нужно пересмотреть настоящее. Готовность людей принять оценку своей работы и подать заявление на увольнение – проявление бесстрашного и бескорыстного духа. Они – пример для всех сотрудников». Такое позиционирование придало мероприятию позитивный смысл: увольнение было представлено не как наказание, а как героический шаг ради будущего Huawei. Это помогло избежать у сотрудников чувства брошенности и снизить сопротивление переменам.
На конференцию специально пригласили господина Мао Шэнцзяна, исполняющего обязанности руководителя отдела маркетинга, чтобы он выступил с речью и рассказал о своих истинных чувствах и уверенности в будущем компании. Когда представители отдела маркетинга читали свои заявления на увольнение, воздух словно застыл. Через несколько мгновений зал разразился аплодисментами. После этого многие сотрудники отдела маркетинга спонтанно вышли на трибуну и поделились своими мыслями: «У меня нет претензий, я приношу в жертву личные интересы ради общего блага компании», «Как сотрудник компании Huawei, я готов пожертвовать своими интересами ради компании»… Сотрудники из других подразделений тоже были глубоко впечатлены происходящим. Один за другим они выходили к микрофону и говорили, что хотят провести нечто подобное у себя, как это сделал отдел маркетинга. Чэнь Чжуфан, который тогда занимал пост партийного секретаря, выступил взволнованно и признался: «Я проработал много лет, но только на этой необычной “церемонии увольнения” впервые по-настоящему понял, что такое жертва и в чем суть продаж». Благодаря общей цели, понятному посылу и искренним эмоциям участников мероприятие было хорошо воспринято и оставило у людей положительное впечатление.
Причина, по которой массовое «увольнение» отдела маркетинга имело такой большой эффект, заключалась не только в самом мероприятии, но и в том, что оно породило цепочку подобных инициатив. После этого события компания высоко оценила дух «самопожертвования ради общего блага», присущий сотрудникам отдела маркетинга, заявив, что «феникс – это птица, которую невозможно сжечь». Фактически уволено оказалось лишь несколько сотрудников. Президент отдела маркетинга Сунь Яфан был переведен на должность локального директора отделения в г. Шаньдунь, и еще несколько сотрудников сменили должности. Таким образом, Huawei отказалась от административной иерархии «уровня бюро»[6]. В первую годовщину этого события компания опубликовала памятную статью под названием «Празднуем победы вместе, а при неудачах сражаемся до конца». В ней сотрудников призывали перенять дух отдела маркетинга – сохранять чувство ответственности и стремиться к постоянному совершенствованию. В начале 2000 года, к четвертой годовщине массового «увольнения» маркетологов, компания провела церемонию награждения, подчеркнув важность настойчивости и того настроя, который проявили участники тех событий. В 1995 году, до этого поворотного момента, продажи Huawei составляли 1,5 млрд юаней. К 1999 году, после четырех лет напряженной работы, они выросли до 12 млрд. Это стало доказательством того, какие организационные ресурсы удалось мобилизовать благодаря тому решению. Можно сказать, что массовая отставка отдела маркетинга выдержала проверку временем, помогла Huawei расширить рынок и укрепила уверенность в собственных силах.
Массовые увольнения в отделе маркетинга оказали значительное влияние на развитие Huawei. Это событие стало своего рода испытанием, после которого в компании укрепился дух самокритики, сохранившийся в будущей работе. Оно дало толчок к пересмотру устоявшихся взглядов, заложив основу для более гибкой системы управления, где руководители могли не только продвигаться, но и отстраняться в зависимости от реальных результатов. Это помогло Huawei успешно выходить на новые рынки и сформировало внутреннюю атмосферу, благоприятную для дальнейших организационных преобразований. По сути, это было важное «разрыхление почвы» в идеологическом и управленческом смысле – подготовка к росту и изменениям.
Массовое увольнение сотрудников отдела маркетинга стало для Huawei первым шагом к созданию системы, в которой руководителей можно было как продвигать, так и понижать в должности. В компании начали внедрять практику ограничения сроков пребывания на одной позиции, исходя из той логики, что «проточная вода не застаивается, а дверные петли не страдают от короедов». Только при постоянном обновлении кадров организация может сохранять энергию и жизнеспособность. Жэнь Чжэнфэй особенно подчеркивал: любые преобразования должны учитывать интересы сотрудников и проходить постепенно. С самого начала Huawei крайне редко прибегала к прямым увольнениям. Вместо этого сотрудникам подбирали новые роли, одновременно стараясь сохранить их основные права и гарантии. Такой подход помогает снизить сопротивление изменениям: только если у людей есть уверенность в защите своих интересов, они готовы поддерживать трансформации.
(2) Институционализированное управление отношениями с клиентами
После массового увольнения сотрудников отдела маркетинга Huawei смогла сформировать профессиональную команду отдела продаж и укрепить ее на системном уровне. Компания ввела механизм ротации кадров: сотрудники больше не могли работать в одном регионе (провинции или городе) слишком долго и должны были переводиться каждые несколько лет. Перед таким переводом уходящий сотрудник был обязан познакомить преемника с ключевыми клиентами и передать ему все текущие дела. Это обеспечивало преемственность и позволяло избежать потерь в продажах на местах из-за кадровых перестановок.
Для того чтобы «обслуживание клиентов и создание для них ценности» стало ключевым элементом деятельности Huawei и источником ее конкурентных преимуществ, Жэнь Чжэнфэй одним из первых выдвинул идею управления взаимоотношениями с клиентами на уровне всей организации. По его мнению, отношения с клиентами можно разделить на три уровня: взаимодействие на уровне всей компании, работа с ключевыми клиентами и повседневные отношения с остальной клиентской базой.
В условиях стремительных технологических изменений и усложнения сетевых инфраструктур клиенты отдают предпочтение не просто продукту, а компании, способной выжить и оказывать стабильные, долгосрочные услуги. Еще в 2000 году Huawei продемонстрировала такой подход, создав подразделения по работе с клиентами в 334 региональных сетях по всей стране. Это подтвердило стремление компании к долгосрочному присутствию и развитию в регионах, а не к получению быстрой выгоды. Построение отношений на уровне всей организации ориентировано на устойчивое взаимовыгодное сотрудничество. Через организационную интеграцию и прямые контакты на уровне генеральных директоров стороны достигают стратегических соглашений, которые позволяют выстраивать прочное партнерство, основанное на доверии и нацеленное на совместный коммерческий успех.
Например, в 1998 году Huawei провела подробное исследование среди своих клиентов и выявила проблему: студентам вузов трудно связываться с семьями. Это стало основой для открытия нового сегмента – рынка «университетских телефонов». Заинтересованные стороны объединились, создали совместную технологическую лабораторию и разработали инновационное решение – систему платных телефонов на территории кампусов, которая получила широкую популярность. Этот пример иллюстрирует, как работают отношения с клиентами на организационном уровне: сотрудничество строится между целыми организациями, а не держится на отдельных сотрудниках. Благодаря этому подобные партнерства остаются устойчивыми, даже если происходят кадровые изменения.
Взаимоотношения с ключевыми клиентами легче всего понять, и именно они играют особую роль для любой коммерческой организации. Построение таких связей – это не про формальные встречи или дружеские беседы, а про реальное вовлечение в решение наиболее важных и острых проблем, которые беспокоят ключевых партнеров. В Huawei действует принцип «Одна задача для генерального директора»: каждый год СЕО лично берется за наиболее приоритетную проблему – будь то падение продаж, срочная разработка нового продукта или выход на новые рынки. Только через активное и искреннее решение реальных задач можно заслужить доверие клиентов, укрепить их лояльность и получить больше возможностей для роста. В Huawei существует общее понимание: менеджер по работе с клиентами – это не просто посредник, а представитель интересов клиента внутри компании. Он должен смотреть на ситуацию с их позиции и открыто говорить о внутренних проблемах, будь то задержки с поставками или даже такие мелочи, как нарушение правил поведения техническими сотрудниками на объекте заказчика. Чтобы поддерживать высокий уровень удовлетворенности клиентов, компания должна постоянно ставить их интересы в приоритет.
Подход Huawei к построению общих отношений с клиентами является одним из ее ключевых конкурентных преимуществ. Жэнь Чжэнфэй неоднократно подчеркивал важность отказа от оппортунизма и высокомерия – нельзя сосредотачиваться только на крупных клиентах с контрактами, игнорируя остальных. Ведь если контракты есть, клиенты придут, а если их не станет – уйдут все. Такое отношение может разрушить доверие. В Huawei ответственность за клиента лежит не только на менеджерах по продажам – сотрудники на всех уровнях должны быть вовлечены, понимать нужды клиентов и искренне разделять их заботы. Именно так формируется доверие: клиент за клиентом, голос за голосом – и это укрепляет связь между нами и рынком. Например, сотрудники на передовой, работающие напрямую с заказчиками, должны не только оперативно решать возникающие проблемы, но и регулярно проводить проверки и плановые визиты. Всё это создает прочную основу для повышения удовлетворенности клиентов. Лишь через системную и равномерную работу со всеми клиентами можно обеспечить стабильные и долговременные партнерские отношения на уровне организаций.