Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 4)
В те годы большинство сотрудников Huawei были выпускниками вузов или молодыми людьми, приехавшими в Шэньчжэнь в поисках заработка. Все были полны энтузиазма, и это создавало сильную, заряженную энергией рабочую атмосферу. Жаркий климат Шэньчжэня делал офис с кондиционером и столовой особенно привлекательным местом для работы, поэтому сотрудники оставались там весь день, сосредоточенно занимаясь программированием. Часто мы трудились до самого утра. Если кто-то уставал, он просто ложился отдохнуть на матрас за картотечным шкафом, а потом снова возвращался к работе. Так в Huawei появилась «культура матрасов»[3].
Высокий энтузиазм сотрудников сочетался с недостаточно развитой системой управления в области исследований и разработок R&D (Research and Development). Когда я работал над своим первым продуктом, самым продвинутым решением на рынке считался коммутатор на 256 портов, и изначально компания планировала разработать аналогичную модель. Однако, проанализировав возможности, я пришел к выводу, что можно увеличить емкость до 512 портов. Без каких-либо официальных согласований мы решили действовать самостоятельно и разработали коммутатор на 512 портов – и у нас это получилось. В то время процесс создания продуктов фактически держался на нескольких технических специалистах, которые одновременно участвовали в разных проектах, действуя скорее как «партизаны» – быстро и хаотично. В целом, эффективность R&D оставалась низкой, а качество продукции – нестабильным. Когда новая версия не работала, разработчики не пытались ее доработать, а просто начинали с нуля. Иногда временные патчи выпускались перед рассветом, чтобы уложиться в нормативы[4]. По сути, процесс итераций и управление версиями тогда были полностью вне контроля.
В то время каждая проектная команда действовала обособленно – самостоятельно закупала материалы и выбирала производственные мощности.
Из-за отсутствия единой платформы для управления исследованиями и разработками страдали как эффективность работы, так и качество продукции. В 1995 году Huawei приняла решение объединить все разрозненные проектные группы и провела их реорганизацию, в результате чего был создан Центральный отдел исследований и разработок. Он включал четыре бизнес-ориентированных подразделения и один отдел, сосредоточенный на фундаментальных научных исследованиях.
Основываясь на успешном опыте разработки коммутатора C&C08, Центральный научно-исследовательский отдел Huawei постепенно выработал базовые процессы ведения исследований и разработок. Так появилась система проектного планирования, получившая структуру «три слоя – пять уровней»[5], основанная на здравом смысле и ориентированная на практическую реализацию. Параллельно началась работа над улучшением системы планирования и управления R&D. В то время исследовательская работа в Huawei напоминала университетские проекты: главное было добиться результата, а вопрос, можно ли его внедрить в массовое производство, часто оставался за кадром. Продукты, только что вышедшие из лабораторий, отличались нестабильностью в работе и неполной функциональностью. Чтобы повысить качество готовой продукции, Huawei создала отдел промежуточного тестирования, который стал связующим звеном между R&D и производством. Его задача заключалась в выявлении и устранении потенциальных дефектов до выхода продукта в серийное производство. Это не только разгрузило разработчиков, избавив их от необходимости дорабатывать продукт после запуска, но и дополнило процесс подготовки мелкосерийным тестовым производством. Такое решение помогло производственным подразделениям быстрее реагировать на рынок и обеспечило стабильное качество. Создание Центрального исследовательского отдела и отдела промежуточного тестирования стало важным шагом в формировании системы комплексного управления разработками в Huawei. Эта модель возникла в результате практики и многочисленных проб и ошибок, став основой для будущей координации и взаимодействия между подразделениями.
Без активного выхода на рынок Huawei не смогла бы достичь такого масштабного роста и развития. Расширение бизнеса было необходимым шагом, но при этом возникало множество проблем, требующих немедленного решения. Для компании, начавшей путь как дистрибьютор, умение самостоятельно выстраивать систему продаж стало ключевым конкурентным преимуществом. Как и у многих быстрорастущих компаний, на ранних этапах у Huawei появились свои «герои продаж» – сотрудники, которые держали клиентов на личных связях. Уход такого сотрудника мог означать потерю всей клиентской базы. Так, например, в одном случае, когда продукция Huawei временно закончилась на складе, директор регионального офиса уволился, сам поехал в Хунянь за товаром и продолжил вести бизнес уже как независимый агент.
Сильная зависимость от отдельных «героев продаж» несла в себе серьезные риски для устойчивого развития компании. Уход таких сотрудников мог привести к значительным потерям – и это не теоретическая угроза, а реальность, с которой сталкивались многие китайские компании в то время. Так, в 2000 году топ-менеджер по продажам одного производителя бытовой техники вместе с более чем сотней ключевых сотрудников перешел к конкуренту. В результате работа всего отдела продаж была парализована и продажи фактически остановились.
По мере стремительного расширения Huawei на рынке менялся и ее подход к маркетингу. Ранее продажи в основном строились на личных связях с клиентами. Однако с выходом на городские рынки компания столкнулась с новой аудиторией – более технологически грамотной и требовательной к качеству и возможностям продукции. Это означало, что и сам процесс продаж должен был эволюционировать и опираться на более профессиональные, технологически обоснованные методы.
Показательный пример – использование сотрудниками Huawei проекторов для презентации продукции клиентам. Именно поэтому слово «слайд» со временем стало почти синонимом отчетных материалов внутри компании. Отдел продаж должен был не только строить отношения с клиентами, но и хорошо разбираться в продуктах и технологиях. Однако на тот момент большинство сотрудников маркетингового отдела не обладали нужным уровнем знаний, навыков и опыта, чтобы поддерживать расширение компании на рынке. В этой ситуации продажам было необходимо срочно перейти от подхода «партизанских действий» к работе по принципу «регулярной армии» – более профессиональной, организованной и системной.
Разумеется, господин Жэнь Чжэнфэй ясно осознавал эту проблему. Уже тогда он задавался вопросом: если Huawei намерена существовать и развиваться в долгосрочной перспективе, как можно превратить таланты отдельных «героев продаж» в устойчивую, системную мощь компании?
(1) Масштабные увольнения в отделе маркетинга
Для повышения эффективности продаж Huawei необходимо было выстроить стандартизированную систему управления и сформировать стабильную команду, хорошо разбирающуюся в продуктах и технологиях. Важно было донести до сотрудников, что конкурентоспособность компании определяется не подвигами отдельных «героев продаж», а слаженной работой всей команды. К тому же, в 1995 году Huawei завершила первый этап своего становления и стояла на пороге нового витка развития. В будущем компании предстояло постоянно адаптироваться к меняющимся условиям, вносить организационные и кадровые изменения. Все сотрудники должны были быть психологически готовы к этому. При этом одних лишь поощрений и слов поддержки было недостаточно – требовалась яркая, вдохновляющая инициатива, способная побудить каждого принять перемены с открытостью и готовностью.
В тот период я занимал пост директора штаб-квартиры, поэтому непосредственно организовывал и наблюдал за масштабной кампанией по увольнению сотрудников маркетингового отдела. Чтобы не причинить вреда ключевым сотрудникам, которые действительно внесли значительный вклад в развитие компании, и при этом учесть ее долгосрочные интересы, мы тщательно подготовились и использовали целый комплекс мер, чтобы последовательно донести до людей цели и смысл происходящего. В конце 1995 года более 100 сотрудников из разных офисов по всей стране приехали в штаб-квартиру, чтобы пройти месячное ежегодное обучение. После его окончания компания устроила своего рода «жесткую проверку» – массово уволили часть сотрудников из отдела маркетинга. Это стало финальной точкой обучения – своеобразной кульминацией, которая показала, насколько серьезно компания относится к результатам и эффективности. В рамках темы мероприятия мы устроили для руководителей среднего и высшего звена совместный просмотр фильма «Китайский король быков». В одной из сцен лидер собирает свою команду, вручает каждому золотую чашу – как знак уважения – и просит их уйти с руководящих постов. При этом он предлагает им и дальше получать свою долю от прибыли (дивиденды), но найти в компании новую, более подходящую им роль.
Руководителям отдела маркетинга это событие далось особенно тяжело. Мы заранее начали с ними работать, чтобы они не просто ждали оценок со стороны, а сами участвовали во всем процессе. По плану, все сотрудники отдела маркетинга – вплоть до директоров филиалов – должны были представить два документа: годовой отчет и заявление об увольнении. Компания рассматривала оба документа и, исходя из личных результатов, потенциала человека и текущих потребностей, выбирала, какой документ принять. Чтобы подготовиться как следует, я вместе с руководством маркетинга заранее составил шаблон заявления об увольнении – это помогло сделать процесс прозрачным и дать людям время все обдумать.