Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 3)
Рис. 1.1. История развития компании Huawei с 1987 по 2020 гг. Единица: 100 млн юаней
Развитие бизнеса (1987–1997 гг.): Huawei прошла путь от дистрибьютора до самостоятельной высокотехнологичной компании, успешно преодолев начальный этап становления и войдя в фазу активного роста. В области управления компания сосредоточилась на решении наиболее актуальных задач и руководствовалась практичным подходом: использовать всё, что приносит результат. Принятие «Устава Huawei» стало важным шагом в формировании идеологической базы корпоративного управления. Это ознаменовало переход от интуитивных методов, основанных на личном опыте, к более структурированному и системному подходу к менеджменту.
Наращивание масштаба (1998–2005 гг.): компания начала активно расти, выпуская несколько продуктов. В рамках сотрудничества с IBM и другими международными партнерами были внедрены ключевые реформы, включая I/TS&P, IPD, ISC, а также концепцию «Четырех универсальных финансовых принципов». Эти преобразования усилили фундаментальную структуру компании и заложили основу для перехода к процессно-ориентированнму и системному подходу в управлении.
На пути к компании мирового уровня (2006–2013 гг.): Huawei начала опережать конкурентов на рынке телекоммуникационных операторов как в Китае, так и за его пределами, постепенно закрепив за собой статус одного из мировых лидеров в этой сфере. Параллельно с этим компания адаптировала свою систему управления под задачи глобального масштаба, внедряя такие преобразования, как CRM и IFS, чтобы обеспечить устойчивое развитие на международных рынках.
Превращение в лидера отрасли (после 2014 г.): Huawei вышла за пределы телекоммуникационной отрасли и расширила свою деятельность в другие сферы, включая потребительский сегмент, корпоративные решения, умные автомобили, облачные технологии и другие направления. В результате цифровой трансформации компания смогла объединить централизованное корпоративное управление с децентрализованным подходом к управлению бизнесом, выстроив эффективную модель, подходящую для работы в нескольких отраслях. На сегодняшний день границы бизнеса Huawei в целом очерчены, управленческая система стабилизировалась, а организационная структура приобрела завершенный вид.
I. Развитие бизнеса – формирование исходной концепции управления предприятием
В 1987 году в Шэньчжэне Жэнь Чжэнфэй основал компанию Huawei, вложив в ее создание 21 000 юаней[2]. Изначально компания выступала в роли торгового представителя гонконгской фирмы Hongnian, занимаясь продажей телекоммуникационного оборудования для различных организаций и предприятий. В начале 1990-х годов в Китае активно появлялись новые компании, а спрос на телекоммуникационные технологии стремительно рос. Компания Hongnian доверяла Жэню Чжэнфэю и разрешала Huawei сначала реализовывать оборудование, а оплачивать его позже. По сути, это был беспроцентный кредит объемом свыше 100 млн юаней сроком на два года – на тот момент огромные деньги. Благодаря своей честности и надежности Жэнь Чжэнфэй сумел решить проблему нехватки оборотных средств, не прибегая к предоплате за товар. Более того, он иногда получал приоритетные поставки. Именно так Huawei заработала свой первый серьезный капитал.
Huawei начинала как дистрибьютор телекоммуникационного оборудования, привлекая клиентов качественным послепродажным обслуживанием и конкурентными ценами. Со временем компания выстроила собственную сеть продаж. Однако в 1989 году компанию Hongnian, продукцию которой продавала Huawei, выкупила другая фирма, и права Huawei на дистрибуцию были аннулированы. Когда запасы на складах закончились, компания оказалась в трудном положении: клиенты были, а товара для продажи – нет. Именно тогда пришло осознание: для того чтобы выжить и развиваться в долгосрочной перспективе, Huawei необходимо разрабатывать собственное производство.
В 1990-х годах китайский рынок телекоммуникаций был типичным рынком продавца. Оборудование от иностранных компаний и совместных предприятий пользовалось высоким спросом и быстро занимало ведущие позиции. Так, в 1990 году компания Shanghai Bell продала 430 000 телефонных линий, а уже к 1993 году совокупный объем заказов вырос до 2,7 млн. Однако производственные мощности компании были ограничены – годовой выпуск составлял всего около 300 000 линий. Даже при работе в три смены Shanghai Bell не могла своевременно удовлетворить все заказы. Вице-президент компании того времени, Фэн Даци, вспоминал: «Представители операторов связи выстраивались у проходной фабрики, стояли в очередях, пытались пройти через черный ход, получали специальные допуски, подключали личные связи…». Сегодня трудно представить, что именно так выглядел китайский рынок связи в те годы.
Переходя от роли дистрибьютора к собственному производству, Huawei одновременно сделала шаг от фрагментированного рынка малосерийных коммутаторов к более масштабному и структурированному рынку оборудования для операторов связи. Сравнивая эти два сегмента, Жэнь Чжэнфэй считал, что для выживания Huawei достаточно было занять хотя бы небольшую долю огромного рынка телекоммуникаций. Однако оказалось, что продукция для связи высоко стандартизирована, а целевая аудитория хорошо определена – что, в свою очередь, обостряло конкуренцию. Тогда на рынке существовала ситуация, известная как «семь стран и восемь систем»: иностранные производители связи быстро заняли городской сегмент, и Huawei оставалось конкурировать в основном с китайскими компаниями на сельском рынке. В начале 1990-х годов уровень телефонизации в Китае составлял всего 1–2 %, и это означало огромный потенциал роста. Отрасль развивалась стремительно: технологии обновлялись буквально каждый день, и то, что вчера было преимуществом, сегодня уже теряло актуальность. Такая высокая скорость изменений и технологический дисбаланс создавали благоприятные условия для динамичных и гибких игроков – таких, как Huawei в то время.
В 1991 году мы успешно вывели на рынок малогабаритный аналоговый коммутатор с пространственным разделением каналов HJD48, разработку которого я лично курировал. Это стало первым продуктом Huawei, созданным полностью собственными силами. В том же году объем его продаж достиг 100 млн юаней. Не останавливаясь на достигнутом, Huawei вложила полученную прибыль в дальнейшие исследования и разработку новых решений – аналогового коммутатора JK1000 и цифрового программно-управляемого коммутатора C&C08. В 1993 году C&C08 был успешно установлен и введен в эксплуатацию в городе Иу (провинция Чжэцзян). Спустя три года мы выпустили версию коммутатора с емкостью до 100 000 портов, еще больше опередив отечественных конкурентов. Успех C&C08 не только обеспечил Huawei выживание, но и обозначил ее стратегическое направление на рынке телекоммуникаций. Мы понимали, что не сможем догнать конкурентов во всём сразу. Поэтому сделали ставку на развитие ключевых технологий и сосредоточили ресурсы на формировании собственной технологической базы для долгосрочного роста.
Помимо Huawei, в области независимых разработок значительных успехов добились и другие китайские компании, такие как Julong, Datang и ZTE. Совместными усилиями отечественные производители смогли совершить технологический прорыв в сфере цифровой коммутации, положив конец монополии западных компаний на этом рынке. В начале 1990-х годов стоимость одной абонентской линии в программно-управляемой АТС составляла от 300 до 500 долларов, что делало установку телефона для обычных граждан дорогой и труднодоступной. В 1992 году моя семья подала заявку на подключение телефона – первоначальный взнос составил 4500 юаней, и нам пришлось ждать своей очереди более полугода. Большая часть этих средств уходила зарубежным производителям. Лишь с появлением технологий, разработанных китайскими компаниями, стоимость оборудования начала быстро снижаться. Менее чем за четыре года цена одной линии упала до 70 долларов, приблизившись к международному уровню или даже опустившись ниже. Это ускорило развитие телекоммуникационной отрасли в стране. 6 июня 1995 года компанию Huawei посетил Сун Цзянь – государственный советник и директор Государственной комиссии по науке и технологиям. Он высоко оценил достижения китайских производителей и отметил, что Huawei проявила инициативу, изменила рынок и вышла на новый уровень как высокотехнологичная компания, добившись впечатляющих результатов. Эти успехи укрепили уверенность страны в своих силах: если раньше преобладало ощущение безнадежности, то теперь стало очевидно, что Китай способен занять достойное место в мире высоких технологий благодаря собственным усилиям.
В 1988 году я приехал в Huawei вместе со своим научным руководителем – для участия в проекте. Когда Жэнь Чжэнфэй поинтересовался, какое финансирование на исследования получает мой наставник, я ответил – порядка 800 000–1 000 000 юаней в год. Он улыбнулся и сказал, что готов выделить мне 10 млн юаней на научные разработки. Это предложение стало для меня решающим, и я присоединился к Huawei. Моя начальная зарплата составляла 300 юаней в месяц, затем каждый месяц увеличивалась на 50. В те годы Huawei была молодой компанией с ограниченными ресурсами, но гибкой системой найма и готовностью выплачивать достойное вознаграждение, что позволило ей быстро привлечь большое количество талантливых специалистов. Сосредоточение талантов в одном месте порождает эффект Матфея: таланты создают больше ценности, что привлекает еще больше талантов – так компания растет и развивается.