Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 2)
Дальше я не мог просто слушать и решил взять инициативу в свои руки: «Все говорят о том, как успешно Huawei внедрила IPD, но на самом деле основой трансформации компании стало именно I/TS&P». Я поделился с участниками планом преобразований, который был реализован более 20 лет назад, рассказал о спорах и обсуждениях, сопровождавших принятие ключевых бизнес-решений в тот период, и объяснил, как на основе этого опыта можно выстраивать цепочку следующих трансформационных шагов.
Мне повезло: Жэнь Чжэнфэй поверил в меня и позволил участвовать в ключевых этапах трансформации Huawei. В 1998 году я был назначен заместителем директора только что созданного комитета по управлению трансформацией, возглавлял проектный офис и отдел инженерного управления, а также участвовал в запуске долгосрочных реформ. С 2014 года я занимал должность председателя руководящего комитета по трансформации и оставался на этом посту до апреля 2022 года, когда ушел вместе с ротирующимся председателем. Будучи свидетелем всех этих изменений, я глубоко убежден: когда компания сталкивается с серьезными вызовами, трансформация становится неизбежной. Это процесс, в котором не избежать сложных решений, внутренних противоречий и напряжения между подразделениями. Однако именно в такие периоды организация учится стойкости.
В этой книге я постараюсь подробно осветить путь развития и трансформации бизнеса Huawei, проанализировать ключевые идеи изменений как внешнего, так и внутреннего характера, а также восстановить логику принятия решений, основанную на коллективной мудрости руководства компании в тот период. Опыт Huawei представляет собой не только обобщение ценных уроков, накопленных китайскими предприятиями, но и пример успешного внедрения передовых управленческих моделей, заимствованных у ведущих международных компаний. Поделиться этим опытом с бизнес-сообществом – значит дать импульс для размышлений и, возможно, вдохновить других на собственные преобразования. Всё, о чем я говорю в этой книге, основано на моих личных взглядах и многолетнем опыте.
Все истории о Huawei, приведенные в этой книге в качестве примеров, основаны на реальных событиях и были рассказаны сотрудниками компании.
Структура книги включает четыре части, каждая направлена на то, чтобы проанализировать внутреннюю логику развития и трансформации бизнеса Huawei, а также показать фундаментальные элементы системы, позволяющей компании постоянно усиливать свою конкурентоспособность.
Часть первая: история развития Huawei – история постоянных изменений. Если оглянуться на 36-летний путь компании, становится ясно: ее рост не был спланирован с самого начала, а формировался как результат практической адаптации к переменам. На каждом из четырех этапов своего развития Huawei умело использовала кризисные моменты как возможности для трансформации, восстанавливала и усиливала свои организационные способности, тем самым прокладывая путь к следующему этапу роста.
Часть вторая: создание жизнеспособной системы управления предприятием. Любая трансформация должна служить развитию бизнеса, и именно через постоянные преобразования формируется управленческая система, не зависящая от конкретных персоналий. Это напрямую влияет на долгосрочную конкурентоспособность организации. Люди могут уйти или со временем утратить активную роль, но эффективная система управления останется, передаваясь из поколения в поколение, и станет одним из самых ценных стратегических активов компании.
Часть третья: качественное планирование – отправная точка для успешных преобразований. Лишь при ясном понимании бизнес-стратегии и четком представлении о том, каким должен быть желаемый результат – тот самый «другой берег», к которому стремится компания, – можно разработать эффективный план трансформации и запустить изменения в нужном ритме. В этой части я расскажу о том, с чего началась трансформация Huawei, и поделюсь подходами компании к планированию изменений, надеясь, что этот опыт окажется полезным и вдохновляющим для тех организаций, которые уже находятся в процессе трансформации или только готовятся к ней.
Часть четвертая: трансформационное лидерство – это высшее лидерство. В основе любой трансформации лежит изменение мышления, восприятия и поведения людей. Я убежден, что успешное управление трансформацией начинается с умения управлять людьми в процессе перемен. Опыт Huawei в этом направлении объединяет в себе принципы современной трансформации и элементы традиционной китайской управленческой мудрости и потому может служить ценным ориентиром для китайских предпринимателей, стремящихся к устойчивым изменениям в своих компаниях.
Обдумывая путь трансформации Huawei за последние 20 лет, я вспоминаю историю, рассказанную Питером Друкером – одним из классиков менеджмента, – о трех каменщиках. Когда каждого из них спросили, чем тот занимается, первый ответил: «Работаю, чтобы прокормить семью». Второй, энергично орудуя молотком, заявил: «Я – лучший в своем деле». А третий, с вдохновением в голосе, сказал: «Я строю великолепный храм». В «Практике менеджмента»[1] Друкер отмечает, что наименее эффективным является подход второго каменщика: он сосредоточен на совершенствовании мастерства и уверен в своем успехе, но на деле лишь шлифует камни, теряя из виду более широкую цель.
Как подчеркивалось в проекте I/TS&P компании Huawei: «Наша цель – не просто звание топовой IT-компании, а реальное лидерство в нашей области на мировом уровне». Трансформация должна быть инструментом для достижения стратегических целей бизнеса. Huawei стремится не к узкой технической специализации, а к созданию собственной управленческой модели – «новой школы», став мировой компанией, которая стабильно создает ценность для клиентов. Речь не о том, чтобы без конца «шлифовать один камень», а о том, чтобы выстраивать грамотную трансформацию и развивать передовую IT-систему. За годы непрерывных преобразований Huawei сформировала самосовершенствующуюся систему управления, которая и стала фундаментом устойчивого создания ценности. По мере развития эта система органично интегрировалась в структуру компании и стала ее неотъемлемой частью. Уже в 2005 году, когда Huawei получила высокую оценку от ведущих зарубежных ритейлеров за эффективность своей системы поставок и начала активную международную экспансию, стало очевидно, насколько значима ее управленческая модель. Более десяти лет спустя, несмотря на серьезное внешнее давление со стороны США, Huawei не только выдержала удар, но и восстановила свои позиции – еще одно доказательство того, насколько важна система управления для выживания и роста компании.
Основу этой книги составляет практический опыт трансформации Huawei. Возможно, она не даст предпринимателю готовых ответов на вопросы о том, как предугадывать тренды или быстро хвататься за рыночные возможности. Однако, если направление развития уже выбрано, представленные в книге методы и подходы к трансформации помогут выстроить более эффективную организацию и значительно повысить шансы на успех. Каждая компания сталкивается со своими уникальными вызовами. И хотя эта книга, возможно, не решит конкретно вашу проблему, я надеюсь, что обобщенный опыт Huawei, размышления о принципах трансформации и логике внутренних изменений вдохновят вас на создание собственной «новой школы» – в управлении, в стратегии и, главное, в вашем мышлении.
Часть 1. История развития компании Huawei – это история перемен
Древние китайцы верили, что у всего в природе есть свой естественный путь и человеку следует жить в согласии с этими законами. Как бы ни был талантлив человек – обычный он или гениальный, – однажды его жизнь подходит к концу. То же самое справедливо и для компаний: они также проходят через естественные этапы – от появления и роста к зрелости, затем к упадку и, в итоге, к завершению своего существования. Этот цикл – неизбежный закон развития любого бизнеса.
На ранних этапах своего развития компании слишком малы и слабы, чтобы эффективно конкурировать. Они занимают уязвимое положение в производственной цепочке и не способны выдерживать серьезные рыночные потрясения – любая нестабильность может их погубить. Если же бизнесу удается преодолеть хаос начального периода и избежать критических рисков, он начинает расти. Масштаб становится конкурентным преимуществом, но только при условии, что за ним стоит эффективная система управления. Если управленческая эффективность не растет вместе с масштабом бизнеса, компания неизбежно придет к упадку.
Самый наглядный способ описать развитие Huawei – проследить ее путь поэтапно, хронологически. Основанная в 1987 году, компания начала свой путь как дистрибьютор продукции гонконгской фирмы Hongnian. Спустя более тридцати лет, к 2020 году, ее выручка достигла 891,4 млрд юаней. Если взглянуть на этот путь в ретроспективе, историю Huawei можно условно разделить на четыре ключевых этапа, как показано на иллюстрации 1.1. В верхней части схемы отражено развитие бизнеса – постепенная трансформация Huawei из дистрибьютора в независимого игрока в различных отраслях. Нижняя часть посвящена эволюции системы управления: от простой управленческой структуры к цифровой трансформации, реализуемой по принципу «двухфазного подхода». Анализируя более чем 30-летнюю историю компании, можно уверенно сказать, что рост бизнеса и организационные преобразования в Huawei всегда шли рука об руку. История компании – это история постоянных изменений и адаптации.