Го Пин – Перемены как стратегия. Путь Huawei (страница 1)

Го Пин

Перемены как стратегия. Путь Huawei

© Zhenzhen Publishing House, 2024

© Guo Ping, 2024

© Издание на русском языке, иллюстрации. NOVA Creative Group, 2026

Предисловие

Мы живем в эпоху фундаментальной трансформации глобального экономического и технологического ландшафта. Привычные цепочки поставок рвутся, формируются новые альянсы, а гонка за лидерство в ключевых технологиях, от искусственного интеллекта до вычислений, становится определяющей.

Способность к переменам стала важнее, чем однажды найденное идеальное решение. Настоящим преимуществом становится способность организации системно меняться, создавать и поддерживать собственные ключевые технологии.

В этом контексте книга Го Пина «Перемены как стратегия» – не просто очередная история успеха. Это, возможно, самая актуальная на сегодня практическая дорожная карта по построению управленческих систем, которые лежат в основе технологической устойчивости и суверенитета.

Автор, один из ключевых архитекторов трансформации Huawei, детально анализирует 30-летний путь компании: от дистрибьютора телеком оборудования к глобальному лидеру с собственной экосистемой решений на уровнях стека – и все это в условиях жесточайшего внешнего давления.

Как им это удалось? Книга дает честный ответ: не за счет гениальных озарений, а за счет системной, порой болезненной, трансформации. Huawei сознательно перешла от культуры «героев-одиночек» к приоритету выстроенного процесса. Компания десятилетиями внедряла и оттачивала сложнейшие управленческие системы: IPD (интегрированную разработку продуктов), ISC (интегрированную цепочку поставок) и IFS (интегрированную финансовую систему).

Ключевой урок книги – их двухфакторный подход к инновациям: он жестко связывает фундаментальные научные исследования с реальными потребностями клиента. Это позволяет не «изобретать в стол», а быстро превращать науку в конкурентный продукт.

Другая важнейшая концепция – философия «снижения энтропии». Huawei сделала борьбу с неизбежным организационным хаосом и бюрократией основой своей управленческой культуры, постоянно избавляясь от старого, чтобы освободить энергию для нового. В этом подходе западный прагматизм парадоксально сочетается с восточной мудростью о принятии цикличности и постоянном обновлении.

Для российских технологических компаний опыт Huawei бесценен. Он доказывает: технологический суверенитет – это не путь изоляции, а опора на стратегическое сотрудничество и колоссальные, системные инвестиции в собственные исследования и в людей.

Эта книга – честный путеводитель по такой трансформации. Она не предлагает готовых решений, но дает детальную карту системной работы, позволившей Huawei не просто выжить, но и стать сильнее.

Мир меняется. И эта книга – о том, как не просто реагировать на перемены, а системно строить будущее.

Пролог

Много лет назад я поехал в Гуанчжоу, чтобы оформить визу в США. Меня сопровождал знакомый – влиятельный американец с хорошими связями в консульстве. После подачи документов он сказал: «Зачем стоять тут без дела, пойдем пообщаемся». Вскоре мы уже сидели в переговорной комнате на втором этаже консульства, пили кофе с двумя сотрудниками и непринужденно беседовали. Разговор был легким, без формальностей – мы свободно обсуждали различные аспекты, связанные с Huawei. Когда с документами в консульстве закончили, мой друг отвез меня обратно и поделился своими наблюдениями. По его словам, сотрудники консульства вели себя так, будто мы давно знакомы – как старые друзья, которые просто давно не виделись. Но затем он задал мне более серьезный вопрос: «Huawei для США – союзник или противник? А для Китая – это исключение из правил или прецедент?» Иными словами, именно это по-настоящему волнует американцев: что стоит за Huawei и какова роль компании.

В то время я ответил на два вопроса достаточно сдержанно: «Для большинства американских компаний, находящихся в цепочке поставок, Huawei безусловно является другом, потому что Huawei приносит им множество заказов и коммерческую выгоду. А для некоторых телекоммуникационных компаний Huawei – конкурент. Но в целом Huawei выгодна США – мы также участвуем в развитии телекоммуникационной отрасли». Что касается вопроса, станет ли Huawei в Китае уникальным явлением или коллективным феноменом, я не стал прямо высказывать свое мнение, а процитировал статью в отраслевом журнале, где говорилось: «Восхождение Huawei – результат удачного стечения времени, обстоятельств, людей и особенностей эпохи».

Сегодня, в условиях напряженной политической и экономической обстановки, Huawei считается «точкой напряжения» в отношениях США и КНР. Если бы мне снова задали те два вопроса, которые я однажды услышал в Гуанчжоу, мой ответ был бы следующим: «Я надеюсь, что в ближайшие двадцать лет мы увидим всё больше китайских компаний, подобных Huawei, – лидеров отрасли, способных конкурировать с американскими корпорациями на равных. Это будет мощная и значимая сила, с которой уже невозможно не считаться».

Раньше многие считали компании вроде Huawei редким исключением для Китая – уникальным локальным явлением. Однако сегодня становится ясно, что перед китайскими компаниями открываются новые перспективы. В 2022 году экспорт автомобилей из Китая превысил 3 млн единиц, позволив стране обогнать Германию и занять второе место в мире по объему экспорта. Особенно быстро растет сегмент транспорта на новых источниках энергии. Китай также занимает лидирующие позиции в производстве аккумуляторов – его доля на мировом рынке превысила 60 %. Существенные достижения наблюдаются и в других отраслях – от косметики и одежды до обуви и канцелярии. Например, компания Jinjiang Shoe Industry уже вышла за рамки производственного предприятия и стала конкурентоспособным брендом. Немало компаний – производителей спортивных товаров – выросли из небольших мастерских в ведущие мировые бренды. В биофармацевтике ярко заявили о себе такие кластеры, как Китайско-сингапурский индустриальный парк в Сучжоу, технопарк Чжунгуаньцунь и производственный центр в Чэнду.

Современное развитие китайских компаний вселяет оптимизм – можно сказать, что они накопили достаточный потенциал для дальнейшего роста. Однако важно понимать: им предстоит долгий путь, прежде чем они станут лидерами мирового уровня. Huawei начала с глубокого изучения лучших практик корпоративного управления, активно перенимая опыт у ведущих компаний отрасли. В результате серии преобразований ей удалось выстроить собственную эффективную систему управления, которая впоследствии стала основой ее бизнес-успеха.

Анализируя путь развития Huawei, я убедился, что каждая трансформация компании была вызвана не только жесткой конкуренцией на рынке, но и стратегическим мышлением и решительностью ее основателя – господина Жэня Чжэнфэя. Именно его дальновидность позволяла Huawei действовать на опережение, своевременно готовиться к переменам и не упускать момент для преобразований. Ни одна из крупных реформ, через которые прошла компания, не обернулась провалом – и это во многом заслуга основателя. Жэнь Чжэнфэй всегда ясно осознавал, в чем слабые стороны компании, чему и у кого стоит учиться, каким способом это делать и когда начинать внедрение изменений. Приняв решение, он действовал твердо и последовательно. Эту установку на решительное преобразование ярко иллюстрируют корпоративные принципы Huawei: «Если нога не влезает в ботинок – подрежь ногу» и «Если человек не готов менять мышление – нужно менять человека». Веры в успех и энтузиазма недостаточно: важно чувствовать момент и направление «ветра перемен». Huawei начала реформы IPD и ISC именно с внутренних процессов, не затрагивая продажи, которые в тот период были «спасательным кругом» для компании. Резкие изменения в этой сфере могли бы привести к катастрофе. Несмотря на критику и сомнения, Huawei не пошла по «западному» пути в прямом смысле, а выработала собственный подход к управлению. Идеи Жэня Чжэнфэя – «прозрачности, компромисса и понимания серых зон» – дали компании новые возможности для адаптации и роста. Я верю, что способность быть лидером в переменах – это высшая форма развития бизнеса, и в случае Huawei она органично воплотилась в стиле руководства Жэня Чжэнфэя.

Примерно полгода назад, на встрече с группой ключевых клиентов, проявился живой интерес к опыту цифровой трансформации Huawei. Представители компании делились, как Huawei успешно реализует цифровизацию на фоне операционного масштаба в сотни миллиардов юаней. Однако очевидно, что многие китайские компании сегодня сталкиваются с теми же трудностями, с которыми Huawei столкнулась еще в 1998–2000 годах. Хотя трансформация по модели IFS принесла Huawei серьезные результаты, мало кто знает, что в конце 1990-х компания запустила проект «Четырех универсальных финансовых принципов». Он включал унификацию процессов, систем, мониторинга и стандартов – и именно это стало фундаментом для последующего развития финансового управления. Сейчас мы часто говорим о цифровизации и трансформации, но многие предприятия до сих пор не имеют даже единых процессов и стандартов. Как они могут эффективно приступить к цифровой трансформации? Именно в этом контексте опыт Huawei и такой обмен знаниями представляют реальную практическую ценность для компаний, стремящихся к развитию.