Евгений Спирица – Хищники вокруг богатых и успешных. Защита от манипуляций и разрушений (страница 26)

И сильно возмущаются, если с ними ведут себя не как с близкими, а так, как принято в бизнесе. Пытаются демонстрировать другим, что «я вам не ровня», а с руководителя требовать привилегии.

Историй, в которых возникает этот конфликт, множество. Два брата создают бизнес. Руководитель нанимает сына своего близкого друга. Племянника принимают на работу в фирму, где он в силу молодости, без опыта, без понимания психологии руководства начинает увлеченно руководить людьми, которые проработали там много лет. Все это вызывает у сотрудников недоумение и отторжение.

Руководитель, который принял такое решение, уже совершил ошибку. Если он поддержит родственника или друга, то может растерять половину кадров. Или демотивировать сотрудников.

Вместо вдохновленного члена команды получить просто шестеренку. А если отдаст предпочтение интересам бизнеса, то у него явно будут проблемы в семье или с друзьями.

И совсем беда, если этот сотрудник окажется ловким мошенником, хищником.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Руководитель компании нанял начальником отдела производства старого друга, который когда-то доказал ему свою верность, так что руководитель считал себя ему обязанным.

Новый начальник производства В. азартно обличал воровство и был очень инициативен. Сначала работал на объектах сам, жил в вагончиках. В разговорах прямо горел интересами директора: «Уж я тебе всю правду скажу. Кому как не мне. Я ж твой друг». Его неистовый энтузиазм и уверенность заставляли поверить, что уж с ним-то руководитель как за каменной стеной.

Входя в офис, он громко приветствовал директора: «Привет, дружище!» И даже когда тот попросил этого не делать, он не перестал: «А, извини, дружище, забыл».

Его отчеты руководитель подписывал практически не глядя. Начальник производства всегда в красках рассказывал, какие героические усилия он предпринимает для блага компании.

Ему доверили управлять всем производством, закупкой материалов и инструментов, наймом и расчетами с бригадами. И даже общением с заказчиками — например, отвозить сметы и договариваться об этапах строительства.

Постепенно он сосредоточивал в своих руках все больше нитей.

Руководитель все это время не выезжал на объекты. «Зачем тебе туда ехать? — спрашивал В. — Я это сам сделаю». В конечном итоге директор перестал контролировать реальное положение вещей: сколько людей работает на объектах, кому он платит зарплату, сколько материала и инструмента на объекте.

Всю эту информацию он получал из рук начальника производства. И только иногда удивлялся: почему так часто ломается инструмент и постоянно приходится превышать смету? На это у В. всегда были ответы. Всегда были виноваты другие.

Многие люди уволились. В какой-то момент было принято решение объединиться с другой компанией. Появился партнер, который был заинтересован в финансовом контроле. Он начал дотошно проверять как текущие затраты, так и предыдущие отчеты. Это вызвало ярость начальника производства. Сначала он пытался его дискредитировать. А затем, обвинив руководителя, партнера и всех вокруг в нечестности, ушел. При этом, пользуясь тем, что был вхож в семью, постарался поссорить руководителя с его родными.

После его ухода выяснилось следующее: достаточно долгое время он отбирал у фирмы заказы. Когда его просили отвезти смету, он приезжал к заказчику и говорил: «Я построю на 10 % дешевле». Многие соглашались.

Он строил. При этом используя рабочих фирмы, инструменты и значительную часть материалов с других объектов компании.

Львиная доля затрат были на ней, а все деньги он клал себе в карман. Выяснилось это, когда его объект дал течь и заказчик пришел в компанию с претензиями. Но в ней такого договора и работ не числилось. И заказчик вспомнил, что да, это строил В.

Воровство материалов и пренебрежение технологией привело к тому, что на многих объектах качество было ниже среднего.

Многие объекты потом переделывали за счет компании. В результате руководителю самому пришлось ездить на объекты и разговаривать с недовольными заказчиками, исправлять все недоделки за свой счет. «Как же так? — восклицал руководитель. — Он же друг!»

Этого можно было избежать, если бы руководитель сам время от времени контролировал положение вещей, а не доверял безоглядно старому другу. Хотя «звоночки» были и до того:

В. хвастался, что в прежние времена воровал у завода электричество, попадался на вранье. Но это не насторожило руководителя. Образ «старого друга», который не предаст, был сильнее.

Виноват ли В.? Да, конечно. Но главная вина — на руководителе. Желание ради удобства отдать все на откуп начальника производства и излишнее доверие сыграли с ним очень плохую шутку.

Недаром во многих организациях запрещено нанимать на работу родственников руководителей.

Характерные признаки мелкого хищника

• Демонстрирует дружеские отношения в служебной обстановке.

• Хвастается, врет о своих достижениях, демонстрирует нарциссическое самовосхваление. «Я самый умный, поэтому всех обведу вокруг пальца и возьму то, что хочу».

• Гордится, что умный и хитрый. Это важный маркер. Обычно манипулятор не может удержаться, чтобы не похвастаться какой-нибудь хитрой операцией. Обращайте на это внимание. Значит, после окончания периода создания созависимых отношений эта сверхспособность будет обращена против «хозяина».

• Использует потенциал дружбы с начальником для укрепления своего положения в компании.

• Стремится оградить начальника от других, стать эксклюзивным поставщиком информации, мнений, навязывает свое видение.

• С легкостью бросает прежнего «хозяина», если ресурс исчерпан, и перемещается к другому.

• Склонен к махинациям.

Что делать

Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.

Прежде всего, крайне нежелательно принимать друзей и близких родственников друзей на работу. Но если уж так получилось или у вас в процессе сложились дружеские отношения, что происходит достаточно часто, то варианты разрешения ситуации будут следующими.

• Договориться «на берегу». Уже на этапе разговора о приеме на работу четко сказать: «Мы с тобой в особых отношениях — ты мне друг (родственник и тꖶ. д.). Значит, я с тебя и требовать буду больше, чем с остальных. Личное обращение — “друг”, “дядя Вася” — мы оставляем за порогом. Здесь все называют меня Василий Петрович. Ты будешь должен не только показывать пример дисциплины, но и работать лучше остальных. У меня сложившийся коллектив, поэтому первое, что ты должен сделать, — влиться в него. С каждого я требую прежде всего не реализации личных амбиций, а соблюдения интересов компании. Тебя это устраивает? Если да, пойдем дальше».

• Хвалите в ответ. Говорите, как цените его за действительно что-то полезное. За энергичность, предприимчивость, искреннюю дружбу. Создавайте контрсозависимость. Изучайте его/ ее ценности и вербуйте на них.

• Управляйте повесткой. Не допускайте, чтобы новоявленный друг диктовал, как вы будете проводить свободное время. Допустим, он говорит: «Приглашаю в эти выходные на шашлык». Ответьте: «К сожалению, в эти не могу. Дай-ка посмотрю. Давай на следующей неделе. Я тебе скажу накануне, если получится».

• У вас в компании должны быть должностные инструкции. Продумайте их еще раз с учетом этого человека. Потребуйте у него подписать их. Закон един для всех.

• Оговорите свою позицию с теми, кто может быть втянут в эту ситуацию, — с родственниками, друзьями и другими третьими лицами, с которыми могут быть испорчены отношения.

• Проверяйте. При возникновении проблем сразу же дайте человеку обратную связь высокого качества. Расскажите ему, что он делает хорошо, а что должен исправить.

• Не рассчитывайте на то, что именно друг или родственник будет вести себя идеально. Делайте себе заметки о результатах его деятельности.

• Если дело серьезное, расскажите об этом третьим лицам. При обидах или обвинениях, попытках надавить на жалость или вину ставьте вопрос в денежном выражении: «Слушай, его деятельность обошлась мне в такое-то количество убытков. Кто мне будет их компенсировать? Может быть, ты?» Обычно, если речь заходит о деньгах и перспективе заплатить, люди становятся очень прагматичными.

• В любом случае сделайте так, чтобы ваше отношение к этому сотруднику и другим было одинаковым. А может быть, к своему даже более строгим. Если вы в начале дали себе правильные установки, никто ни о чем даже не догадается.

• И только потом, когда иерархия власти будет установлена, давайте ему особые права или особые поручения. Это полезно.

• Непредвзято разберитесь, какие эмоции вы испытываете к человеку. Сверхдоверие, желание помочь? Если в вас борются лояльность к своему с обязанностями руководителя, значит, налицо конфликт частей личности. Необходимо разобраться в себе.

• Понимая природу человека — то, что он заберет ровно столько власти, сколько вы ему отдадите, — надо выстраивать отношения таким образом, чтобы все нити оставались в ваших руках. Не оправдывайте себя тем, что вы добрый. Это не доброта, а слабость и неумение разрешить конфликт частей личности.

• Изучайте как явные, так и теневые стороны друзей, врагов, любых людей. И отслеживайте проявления своей природы, свои симпатии и антипатии.