Евгений Спирица – Хищники вокруг богатых и успешных. Защита от манипуляций и разрушений (страница 27)

• Иногда надолго отдалите человека под благовидным предлогом. Потом опять приблизьте.

• Наблюдайте за своими решениями и состояниями. Если вы делаете что-то для «хорошего человека», остановитесь. Возьмите паузу. Отследите свое отношение и свои цели. А если что-то сделали для него, не стесняйтесь — предъявляйте как свидетельство того, что и с него много причитается. Давите на «дружбу» в своих интересах. При правильно расставленных флажках такой человек может двигаться в заданном коридоре.

• Используйте. Такой человек может быть полезен. Он может выполнять мелкие личные услуги и сообщать информацию о делах внутри фирмы.

• Создавайте альтернативные источники информации, конкуренцию. Периодически приближайте к себе других сотрудников.

• Если даете какие-то преференции, то только своей рукой. Отчеты по финансам и контроль должны быть такими же строгими, как и у остальных сотрудников.

• Помните, что паразиты никогда не испытывают благодарности к «хозяину». Все, что получили, приписывают исключительно своей ловкости и умению манипулировать. Как правило, приходит момент, когда полученное обесценивается и ненависть к «хозяину» становится уже слишком большой.

• Внимательно следите за маркерами нелояльности. Если заметили более трех, это уже громкий «звонок».

Такие люди энергичны. Если уж вам попался такой экземпляр, то его потенциалом лучше воспользоваться.

Дружба, а точнее созависимость, — оружие обоюдоострое. Играть в эти игры можно вдвоем. Основная задача — показать, что вы крупный хищник, а не жертва, и его с вами связь не дает ему уникальные права в фирме.

Если же это хищник, то, несмотря на все договоренности, он все равно будет поступать по-своему. Договоренности для таких людей ничего не значат. Ищите возможность расстаться с ним.

Отличие дружбы от созависимости в рабочем коллективе

Дружба — это обмен эмоциями и равный обмен ресурсами. Кто-то делает шашлык, кто-то приносит продукты. Друг помог — ты помог другу. Дружба в коллективе «начальник — подчиненный» — это борьба за ресурсы, которые можно получить у начальника под видом личной преданности и дружбы. Не путайте это.

Если возникают личное уважение и взаимное желание общаться, то это не предполагает переход в сферу бизнеса. А если и предполагает (тут тонкая грань), то это должен быть равноправный обмен одинаковых по весу партнеров.

Дружить можно дома. На работе же должны царить в основном рабочие отношения. Если все правильно понимают границы, то дружеское общение идеально для совместных проектов, преодоления трудностей, планирования. Это прекрасно. Людям нужен окситоцин. И все же сознательное смешение контекстов — мощнейший фактор манипуляций. Лучше в это не попадать.

Глава 26

Ограничение информации. Шоры

Недоверие и осторожность являются родителями безопасности.

Картину мира руководителя формирует окружение. И происходит это на основе принципов взаимодействия, которые устанавливает управляющий. Если руководитель любит слышать только добрые вести, то он их и получает. Если он не смог создать баланс между потоками информации и доверяет только одному источнику, то рано или поздно им начнут манипулировать.

Как и в жизни человека, в развитии каждого предприятия есть определенные циклы. Сначала детский возраст — время идей и азарта от нового дела, формирование структуры. Затем подростковый возраст — время завоевать свое место под солнцем, когда происходит передел рынка. Первые лояльные клиенты, создание узнаваемого имени и дерзкие проекты. Поначалу руководитель участвует в каждом процессе. Сам договаривается с поставщиками, все организует, тесно общается с персоналом, делает первые продажи. Это типично для бизнеса, который развивается с нуля.

Наступает возраст зрелости, когда уже есть работающая структура, костяк коллектива и сеть дистрибьюторов. Поступление денег идет по уже накатанной схеме.

И вот, как и в жизни человека, наступает кризис среднего возраста. Руководителю уже не надо пробиваться через сложности и работать по 12 часов. Достаточно появляться в офисе и заниматься текучкой, которую очень хочется переложить на исполнителей. А когда и это сделано, просто появляться, чтобы знали, что начальник существует. Этот момент является критическим, если не поставить новые задачи.

Руководитель перестает участвовать во всем сам и делегирует это своим подчиненным. Его охватывает лень. Информационные потоки становятся стандартными, то есть замыкаются на одной схеме, на одних и тех же людях.

Что может произойти в этот момент? Люди, имеющие доступ к руководителю, естественно, стремятся усилить свое положение.

И может так случиться, что они будут доносить ему ограниченную информацию. Только то, что представляет их в хорошем свете. Или то, что им выгодно. Так они будут управлять картиной мира руководителя.

Если руководитель, собственник перестанет общаться как с покупателями, так и с низовыми сотрудниками и будет получать информацию только из документов и докладов приближенных людей, он неизбежно потеряет большую часть важной информации. И чем больше организация, тем больше будет разрыв между руководителем и реальным положением дел. Люди, снабжающие его информацией, перехватывают власть. Подчиненные видят в них истинное начальство. Авторитет реального руководителя падает, он оказывается в информационном вакууме. Не видя подлинной картины, может принимать неверные решения — те, которые подсказывают подчиненные.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Коммерческий директор рассказывал своему руководителю, что розничная торговля стала сокращаться и теперь не так выгодна. В отчетах возникла фирма-дилер с хорошими оборотами, для которой коммерческий директор выбил максимальные скидки и льготы.

В противовес обычной практике директор не стал встречаться с руководителями дилера, так как коммерческий привел аргументы, что это его личные наработки и он поддерживает хорошие контакты. Коммерческий директор получал проценты от продаж.

Через некоторое время в фирму пришла налоговая проверка, которая заинтересовалась сотрудничеством компании с этим дилером. Оказалось, что коммерческий директор организовал торговлю через фирму-однодневку и пропускал все розничные продажи через нее, оставляя прибыль себе. В результате директор не только потерял деньги, но и вынужден был разбираться с налоговой полицией.

Это стало возможным потому, что весь состав коммерческого отдела был заинтересован в этой схеме. Никто о ней директору не доложил. И банальная схема фирмы-прослойки ускользнула от внимания руководителя.

Руководителю крайне трудно идти к цели, если его картина мира далека от истины. Делегирование — это необходимая часть растущего бизнеса. Невозможно все делать самому. Но крайне важно, делегируя, все же контролировать ключевые показатели.

И проверять, сходятся ли они с реальной картиной. Не давать себя втянуть в историю «Все у нас хорошо, почивайте, наш великий!»

У каждого ключевого сотрудника должен быть тот, кто сможет потенциально заменить его в любой момент. Поэтому ротируйте кадры. А те места, где потенциально могут возникнуть серые схемы, контролируйте особенно тщательно.

Какие бы органы контроля ни создавались на предприятии, личный точечный контроль руководителя, внезапные проверки на местах должны быть обязательно. Как и наличие нескольких альтернативных источников информации.

Глава 27

Треугольник Карпмана

Больше всего монстры любят маскироваться под жертву.

В этой главе пойдет речь не о классическом треугольнике Карп-мана, когда каждая из сторон испытывает чувство безнадежности и беспомощности. В классическом треугольнике Карпмана роли агрессора, спасателя и жертвы складываются неосознанно, затем роли меняются, и все в конечном итоге испытывают истощение.

Эта схема известна давно и является чуть ли не самой известной из схем токсических отношений. Агрессор нападает на жертву.

Та ищет помощи у спасателя. Спасатель бросает все силы на утешение жертвы и решение ее проблем. Если он, движимый чувством справедливого негодования, идет восстанавливать справедливость, то сам превращается в агрессора, а бывший агрессор — в жертву. Или если, по мнению жертвы, спасатель недостаточно хорошо ее защищает, обижает, тогда жертва становится агрессором и обвиняет спасателя, который таким образом сам превращается в жертву. Он может пойти жаловаться на несправедливость другому человеку, который для него становится спасателем. И так далее и тому подобное. Уфꖶ.ꖶ.ꖶ. Ну вы поняли.

Вспомните эпизод из фильма «Брат», когда Багров простреливает ноги мужу женщины, который ее бил. Бывшая жертва (жена) нападает на спасателя (Багрова). Становится для него агрессором, а для бывшего агрессора (мужа) — спасателем.

Существует такое понятие, как манипулятивный треугольник. Это когда втягивание в треугольник Карпмана осуществляется осознанно. При этом жертва не страдает, а наслаждается. Играет драму. Ее цель — манипуляции. И поскольку треугольник Карп-мана весьма распространен и все роли архетипичны, люди неосознанно в него включаются.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Девушка работала в компании. Была достаточно способной, но работала неровно: то очень хорошо, то из рук вон плохо. И каждый раз, когда недовольство ее деятельностью накапливалось и грозило вылиться в административные или финансовые наказания, она чувствовала это. Тогда в неформальной обстановке она заводила доверительный разговор, мол, у нее проблемы в семье, от которых она настолько страдает, что не может сосредоточиться на работе. То муж ее обижает, то мама. И этот паттерн позволял ей достаточно долгое время избегать санкций. Более того, руководитель предлагал ей помощь, даже денежную, для решения ее проблем.