Евгений Анфёров – Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи» (страница 4)

Собственнику сложно проводить адекватный анализ своей компании: первое лицо испытывает эмоциональную привязанность к организации. Эта привязанность очень похожа на привязанность к себе самому. Каждый человек относится к себе не так, как к другим. Поэтому самоанализ часто искажается неадекватной оценкой.

Недооценка или переоценка – искажающая призма для анализа. Даже привлечение сторонних специалистов, бизнес-консультантов не является панацеей, так как всегда есть возможность не принимать их выводы и рекомендации. Один из ведущих консультантов России, Олег Брагинский, как-то сказал, что в его работе самое сложное – это убедить в правильности предложенных рецептов менеджмент компании и собственников бизнеса. Как правило, собственники совсем не простые люди, которые часто считают себя умнее других. Так оно и есть, ведь построить прибыльный бизнес – задача, требующая умственных и ментальных способностей.

Итак, город Сургут стал первым городом, где открылся филиал. Все окружение Ильдара Борисовича отговаривало это делать. Он сам ездил в этот город и понял, что всё очень плохо. «Если всё так плохо, то точно надо открывать!» – вот какой вывод он сделал из всего этого. Действительно, если конкуренты так слабы, значит, выиграть конкуренцию будет проще.

В дальнейшем трезвая самооценка позволила Хусаинову правильно реагировать на допущенные ошибки, учиться на них и становиться ещё сильнее как руководитель. И компания в целом накапливала уникальный опыт масштабирования, который в России долгое время был недоступен другим.

Разумеется, для возможности масштабирования, сама бизнес-модель просто обязана быть эффективной. Обновление бизнес-модели произошло в два года между 2008 и 2010. Мы знаем, что в 2008 году «Этажи» были только второй компанией в городе Тюмени. Возможно, само масштабирование было задумано для усиления бренда и победы во внутригородской конкуренции.

Наверняка можно говорить о двух моментах.

Первый – внутренняя организация компании имела большую силу, достаточную, чтобы открытие новых центров прибыли не вызывало раскол внутри компании.

Второй – ядро услуги было глубоко осознано, что позволило состояться центрам прибыли за пределами города в принципе.

Оба этих момента я подробно раскрою в последующих главах.

Обратимся к книге Ильдара Борисовича. В своей книге Ильдар Борисович говорит о возможности трезвого самоанализа и описывает его через двоичную систему «может-делает». Я не берусь утверждать истинность цифр или обосновывать сам подход. Я хочу сказать, что сам Хусаинов даёт себе отчёт в том, что самоанализ – это редкий дар.

В этом контексте он выделяет два качества человека по отношению к бизнесу:

– «может делать», то есть достаточный уровень интеллекта;

– «делает», то есть достаточный уровень работоспособности.

Большинство людей, по его мнению, «не может» и «не делает» – их 86 %.

Тех, кто «может», но «не делает» – 8 %.

«Не могут», но «делают» – 5 %.

«Могут» и «делают» – 1 %.

То есть людей, способных правильно оценить свои силы, лишь 1 %. Хотя можно возразить, что 86 % тоже адекватно воспринимают себя, поэтому и «не делают». Но, полагаю, эти люди в принципе не делают самоанализа и поэтому они в зоне «не могут». Если бы они проводили оценку, то учились бы и росли.

Вернёмся к интересующему нас 1 %. Эти люди правильно оценивают собственные силы, без занижения самооценки (как 8 %) и не переоценивают себя (как 5 %). Понятно, они в подавляющем меньшинстве как раз по причине сложности работы с внутренним миром чувств и эмоций.

Итак, способность к адекватной самооценке даёт возможность для проведения адекватного анализа собственного бизнеса. В действительности, кризис всегда предоставляет новые возможности. Адекватный анализ, особенно в кризис, открывает новые возможности. Сам факт выхода на новый качественный уровень компании говорит о том, что руководство увидело возможности, когда остальные жаловались на неблагоприятную среду.

Любой бизнес начинается с личности основателя. И развивается он через развитие этой личности. Ильдар Борисович как-то сказал, что бизнес – это наука о людях и деньгах. Хотите достичь успеха в бизнесе – изучайте людей, начиная с себя.

Что является критерием оценки развития? Это не столь сложный вопрос. Я бы сказал, что фундаментом для любого развития является умение смотреть в будущее. А точнее, не просто смотреть в завтрашний день, а уметь планировать свои действия, то есть адаптироваться под будущее. И это не просто какое-то планирование, а осознанные действия для изменения будущего.

Могу проиллюстрировать умение Хусаинова смотреть в будущее таким примером: Ильдар Борисович с самых ранних лет фокусировал своё внимание не на выручку или даже прибыль компании, а на её капитализацию (стоимость). Ну представьте своё отношение в момент начала бизнеса, о чём почти каждый из нас будет думать?

Вопрос прибыли относится к важнейшим параметрам бизнеса, но и он вторичен по отношению к вопросу капитализации. Капитализация компании – это гораздо более далёкая цель, чем желание заработать здесь и сейчас.

В целом, успех – это поставленная и достигнутая цель. Чем цель дальше от текущего момента, тем личность более высокого уровня развития может её достичь. Целеустремлённость и ответственность могут сформироваться только в человеке, который смотрит и предсказывает будущее. Думайте о своём будущем. Смотрите в завтрашний день, ведь только там находится ключ к успеху.

1.4. Сила управления и сила предпринимательства

Здесь я рассмотрю два аспекта успешного бизнеса: предпринимательство и управление. Оба этих аспекта в компании находятся на высоком уровне, что я и попытаюсь обосновать далее. Я проведу короткое исследование этих двух явлений, чтобы показать ещё одну грань личности Ильдара Борисовича. Эта грань позволила ему освоить два разных навыка, которые противоположны в своей основе: предпринимательство и управление, но являются залогом успеха любой компании и обычно разделены между разными людьми.

Начнём с рассмотрения навыка управления.

Когда компания только зарождается, когда бизнес делает свои первые шаги, роль основателя состоит в том, чтобы использовать все имеющиеся ресурсы на сто процентов. Все усилия, которые предпринимает компания, должны быть точными. Иначе потребители просто не придут за товарами или услугами. Такая мысль интуитивно понятна. Немного сложнее осознать критерий эффективности. Особенно в начале тестирования и/или использования бизнес-модели. Как понять, все ли ресурсы используются эффективно? Первое, что необходимо осознать, – цель использования ресурсов или, проще говоря, на что использовать ресурсы.

Основная и главная цель рождающейся компании – осознать потребности клиентов и научиться максимально качественно их удовлетворять. Чтобы достичь первых успехов, предпринимателю необходимо видение. Видение потребностей клиентов и способов их удовлетворения. Если видение есть, то предпринимателю остаётся только много работать. Видение создаёт эмоциональную приверженность. Эта приверженность необходима для рождения и начала жизни новой компании. На первых этапах ошибки и неудачи происходят неизбежно. Приверженность позволяет предпринимателю, получив удар, встать на ноги и продолжить путь к мечте.

Сложнее обстоит дело, когда компания достигает уровня, при котором для продолжения развития необходима децентрализация принятия решений и делегирование полномочий. На таком уровне одной эмоциональной приверженности становится мало. Более того, она превращается из помощника в тормоз и мешает развитию. Сплочённая организация всегда сильнее и умнее одного, даже самого талантливого человека. Чтобы построить организацию более зрелого уровня, предпринимателю необходимо овладеть навыком управления. Цель управления в том, чтобы передать приверженность и видение от предпринимателя к другим сотрудникам. Тогда компания шагает на ступеньку вверх по лестнице своей эволюции.

Сильно упрощая, можно сказать так: сначала предприниматель сам осознаёт потребности клиентов и сам их удовлетворяет. Затем он приглашает сотрудников, которые должны удовлетворять потребности клиентов за него. Самый простой пример – это розничный магазин и его персонал. На первом этапе предприниматель продает товар сам. На втором он нанимает продавцов, чтобы те с помощью товаров удовлетворяли потребности пришедших в магазин покупателей. В этот момент продавцам предпринимательское видение не нужно. Но на следующем этапе развития происходит расширение компании и привлечение людей, которые сами должны руководить продавцами в магазине. Вот этим людям нужно больше понимания потребностей клиентов и возможностей бизнеса. Для их эффективной работы необходима приверженность. На последнем этапе развития происходит передача управления от основателя к профессиональному менеджменту. Такой менеджмент будет успешен только при собственной вовлечённости и приверженности. А вовлечённость и приверженность создают новые предпринимательские видения.

Профессиональный менеджмент заменяет предпринимателя, потому что способен создавать новые бизнес-модели и оптимизировать существующие. Сам основатель может входить в этот менеджмент. Но основатели редко справляются с этой ролью, потому что не способны взглянуть по-новому на собственные детища. Они испытывают чрезмерную приверженность. Их успех на ранних этапах, их опыт подсказывают им проверенные, но не единственные и не самые передовые способы ведения бизнеса. Поэтому основателям сложно перейти от роли основателя-предпринимателя к роли профессионального управленца. Роль управления критически важна. Для того чтобы компания росла и становилась большой, ей необходима высококлассная функция управления.