Евгений Анфёров – Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи» (страница 3)

Вот в такой среде Ильдар Борисович и его мама решают строить модель, направленную на привлечение новых сотрудников. Полагаю, что этот выбор обозначил различие во взглядах на вектор развития компании между изначальными партнёрами, создавшими агентство «Этажи». Выкуп партнёрской доли произошёл в 2001 году, спустя год после основания. Спустя 9 лет, когда компания открыла первый филиал, в ней работало 90 человек. Хусаинов заявляет, что эти годы компания была неуспешной. В реальности создать агентство недвижимости, которое может удержать 90 сотрудников, стоит дорогого. Эта задача архисложная как раз по причине того, что обученный риелтор становится самостоятельной единицей. Его удержание – процесс куда более сложный, чем его привлечение.

Поэтому, даже несмотря на мнение Ильдара Борисовича, необходимо признать «Этажи» успешными и в тот период. Да, на городском уровне, в Тюмени у них имелся конкурент, который был впереди по доле рынка и количеству сотрудников. Уверен, что этот конкурент давал возможность учиться у более сильного игрока и являлся примером того, как стратегия, направленная на набор сотрудников, может быть успешной. Мнение Ильдара Борисовича о «неуспешности» компании в тот период только отражает уровень его амбиций, с одной стороны. А с другой стороны, указывает на его способность к трезвой самооценке.

Дело в том, что даже 50 риелторов означают внушительное количество сделок и, следовательно, прибыли. Во всяком случае, такое количество, которое обеспечивает очень высокий доход собственнику бизнеса. Полагаю, что миллионером Хусаинов стал в первую половину двухтысячных. В 2001 году ему было 20 лет, а в 2008–27. Когда материальный успех приходит в таком возрасте, то существует большой риск возникновения звёздной болезни. Если управленец поддаётся самонадеянности, то развитие организации сначала останавливается, а потом и вовсе наступает её деградация и смерть. Я не знаю, переболел ли Хусаинов звёздной болезнью или её не было вообще. Факт в том, что из кризиса 2008 года компания вышла сильной и успешной. А это возможно только при чрезвычайно трезвой оценке менеджментом собственных сил и возможностей сложившейся среды. Иначе говоря, человек, испытывающий звёздную болезнь, никогда не сможет преодолеть сложный вызов, да ещё и стать сильнее, чем прежде.

По словам самого Хусаинова, проблем с собственным эго он не испытывал никогда. Возможно, так и есть, поэтому с большой долей вероятности можно предположить, что звёздная болезнь обошла его стороной. Такое утверждение наталкивает нас на следующий любопытный момент.

Если у человека, по его собственному мнению, отсутствуют проблемы с эго, то каков мотив его достижений? Многие успешные люди движимы страстью доказать что-то кому-то или страстью обладать чем-то. Мотивы доказывания и владения служат удовлетворению собственного Я. А что остаётся, если убрать этот мотив? Думаю, остаётся только потребность в свободной и творческой самореализации. Когда человек горит огнём созидания, то он уже не может без своего дела. Оно, дело, становится и целью, и способом достижения счастья. Обычно в современном человеке стремление к творческому созиданию просыпается ближе к 40 годам. Психологи называют этот период кризисом среднего возраста. Происходит так потому, что до этого возраста мы часто живём чужими целями: доказать для кого-то или владеть чем-то. Ведь обладание или доказательство нужно нам, чтобы получить признание. Человек достигает своих целей – и понимает, что всё это не его. Цели достигнуты, а счастья нет.

Кризис среднего возраста заставляет посмотреть на жизнь по-новому. Одни обращаются к психологам, другие пробуют разобраться сами. Для нахождения выхода из кризиса требуется новый взгляд на самого себя. Это честный взгляд, без самообмана. Только честность по отношению к себе, без учёта принятия или оценки окружающих, может показать путь к своему личному счастью.

Я не могу утверждать, что Ильдар Борисович человек без проблем с эго и он действительно обладает абсолютной честностью. Но пазл раннего успеха складывается, если мы принимаем эту идею как данность. Как будто он достиг того уровня зрелости в 20 лет, который в среднем достигается в 40. При этом сложно представить себе человека до 30 лет, который не поддался общепринятым соблазнам, у которого не выращено чувство ответственности. Сложно представить себе человека больного самообманом, который провёл точнейший стратегический анализ в период кризиса и вывел компанию на новый, не виданный до того уровень. Гораздо более вероятно, что человек, честный с собой, горел своим делом и, подобно творцу, постоянно искал и пробовал новые пути развития этого дела. Он ошибался, принимал свои ошибки и так учился. Становился более осторожным и точным в расчётах. И продолжал вести бизнес вперёд, потому что никакие удары не могли быть сильнее приверженности выбранному делу и удовлетворения от достижений. Потому что поставленные цели шли от сердца, и сам путь к ним был актом горящего созидательного огня души Ильдара Борисовича.

1.3. Переходный этап

Кризис 2008 года разделил жизнь компании на «до» и «после». Содержание предыдущих подглав подсказывает нам: Ильдар Борисович, как управленец, подошёл к этому моменту в состоянии внутренней зрелости. Управленцы компании смогли трезво оценить происходящее, и пока все остальные жаловались на кризисные явления, «Этажи» совершили прорыв. И впоследствии стали первыми, кто смог масштабировать риелторский бизнес.

Показательно, что «Этажи» после кризиса шагнули вперёд, в то время, когда некоторые компании ушли с рынка недвижимости, а другие начали потихоньку отставать. Лишь единицы смогли продвинуться вперёд.

Как я уже говорил, до 2008 года рынок недвижимости рос самыми высокими темпами за всю свою историю. Игроки рынка зарабатывали много и достаточно легко. Кризис же грубо обрубил эту тенденцию. Спрос упал и резко, и глубоко. Осенью 2008 года я пришёл работать в своё первое агентство недвижимости и увидел коллективный ступор. В ступоре находилось и всё риелторское сообщество. Большинство риелторов вообще не понимало, что делать и как жить дальше.

Вполне допускаю, что в Тюмени наблюдалась аналогичная ситуация. Ведь известно, что компания «Этажи» после начала кризиса целый год несла одни убытки. На тот момент руководство всерьёз задумывалось о её закрытии. Но вместо этого уже в 2010 году компания вышла на открытие новых городов. Это значит, что именно кризис заставил Хусаинова обратиться к серьёзному анализу всего, что окружает бизнес, и прийти к более глубокому пониманию того, что делает он сам.

Я уже говорил о трезвой самооценке Ильдара Борисовича. Такая самооценка помогла в кризис осознать зоны роста и научиться работать ещё лучше. Потому что адекватное восприятие самого себя удерживает от соблазнов и звёздной болезни, но и от пессимизма спасает тоже. Год кризиса утопил многих, потому что испытание неудачей могут пройти только те, кто может принять неудачу. Принять неприятность, осознать зоны ответственности и собственного роста – вот так стоит задача перед человеком в состоянии неуспеха. Но посмотрите вокруг. Наш менталитет таков, что даже признать ошибку может далеко не каждый. А признав её, сохранить себя в конструктивном русле – тем более.

Использовать кризис как время возможностей сможет тот, кто принял неприятность как данность, осознал свои ошибки и принял на себя за них ответственность. Вот тогда ему откроются новые возможности.

Реализация новых возможностей требует расходов. Напротив, банальная стратегия компаний во время кризиса – это уменьшение всех возможных расходов. Нам же интересен пример компаний, в том числе и «Этажей», которые увеличивают расходы, чтобы выйти из кризиса или хотя бы остаться на плаву. Есть компании, вкладывающие в перспективные направления, которые в будущем должны окупить тяжёлые годы убытков. Такой подход срабатывает далеко не всегда. Риск состоит в том, что если менеджмент оценивает ситуацию неправильно, то увеличение расходов приводит компанию к банкротству.

Увеличение расходов без достаточного расчёта сродни поведению игрока. Когда в азартной игре происходит череда проигрышей, игрок, ожидая удачной ситуации, повышает ставки, чтобы окупить проигранные деньги. Теоретически такая стратегия верна, и вопрос лишь в том, хватит ли денег игроку, чтобы повышать и повышать ставки. Чаще всего средств не хватает. Так и в бизнесе. Необдуманное повышение расходов, особенно в кризис, ведёт только к убыткам и краху всей организации. Такое поведение совершенно нельзя назвать ответственным, потому что расчёт игрока возлагается на удачу.

Какое решение будет правильным: увеличить инвестиции или «затянуть пояса» зависит от оценки конкретной ситуации. Нужно трезво проанализировать три составляющих: конкуренты, клиенты и сама компания. Это как три вершины в треугольнике. Каждая вершина требует глубочайшего анализа.

Тяжёлый кризис заставил оценить перспективы выживания бизнеса. А затем разобраться в собственных процессах и найти возможности для развития. Это позволило компании корректно оценить своих конкурентов. Конкуренты особо не стремились к развитию и масштабированию. А Хусаинов, напротив, регулярно бывал в США и изучал, как американские риелторские фирмы масштабируют свой бизнес. Он увидел, что с точки зрения технологий ведения бизнеса, «Этажи» опережают заокеанских коллег, следовательно, тоже могут расти успешно.