Евгений Анфёров – Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи» (страница 5)

«Этажи» имеют высочайший уровень управления, что подтверждается одним фактом существования сложной и разветвлённой организационной структуры, которая содержит массу разных отделов, подразделений, уровней управления. Вся эта структура, подобно дереву, выросла из маленького зёрнышка. И пример «Этажей» нетипичен для России в целом.

К сожалению, в нашей стране наблюдается снисходительное отношение к управлению. Уровень преподавания в вузах предмета «менеджмент» не отвечает современным требованиям. На местах господствует глубоко ошибочная парадигма «хороший специалист – хороший управленец».

Например, Сергей является хорошим трактористом. А раз он хороший тракторист, значит, быть ему начальником колхоза. А Пётр – хороший станочник. Значит, быть ему начальником производства. Случайным образом, хороший специалист может стать хорошим управленцем, но здесь прямая связь отсутствует. Управленец работает с людьми. А для работы с людьми необходимы навыки работы с ними. Задача управленца – организация работы других людей. Безусловно, самый низкий линейный уровень управления требует профессиональных навыков, потому что этот уровень обеспечивает обучение новых сотрудников. Но чем выше уровень управления, тем выше требования к управленческим компетенциям и ниже требования к профессиональным.

Ещё один миф об управлении в нашей стране звучит примерно так: жёсткий руководитель = хороший руководитель. Да, жёсткий стиль может дать эффект, когда от подопечных ожидается выполнение самых простых функций, когда независимо от вовлечённости сотрудника не изменяется результат. Но такой «начальник» будет проигрывать в конкуренции тому, чьи сотрудники дают больше добавленной стоимости. Скажу просто: где сотруднику нужно вложить душу, там строгость и жёсткость не помогут. Невозможно заставить человека быть дружелюбным, невозможно заставить человека изобретать, невозможно заставить творить. Если мы приходим в магазин, торгующий хорошей одеждой, и встречаемся там с хамским обслуживанием, то, скорее всего, уже не вернёмся туда никогда. Такой магазин будет постепенно терять клиентов и выручку. А «жёсткий начальник», наверно, будет ещё сильнее закручивать гайки и давить на сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, будут испытывать нарастающий стресс, который не позволит им проявлять эмпатию к клиентам. Наоборот, они будут реагировать на клиентов нервно и грубо. В итоге «строгий стиль» терпит неудачу.

Есть ещё одно наблюдение. Когда мы задаём вопрос: мягкий управленец или жёсткий? – сам вопрос уже содержит ответ. Дело в том, что такой вопрос подразумевает дихотомию. Если управленец мягкий, то он принимает мягкие решения в ситуациях, где уместны более жёсткие. Если управленец жёсткий, соответственно он принимает жёсткие меры там, где мягкие меры подходят больше.

Если в том же магазине вы встретите вежливого и компетентного продавца, который искренне хочет помочь, то не торопитесь превозносить «мягкий подход». Возможно, перед вами управленец «мягкого подхода», который просто не уговорил сотрудников выйти на работу и выполняет их функции за них.

Эффективный управленец должен быть адекватным. И реакция, выраженная в управленческих мерах, должна применяться в соответствии с ситуацией. Это качество отличает профессионалов управления от тех, кто просто реализует свой врождённый эмоциональный интеллект. Профессионал управляет в первую очередь собой и своими эмоциями. Он применяет их целесообразно.

Управленцами не рождаются. Но я уверен, что менеджером (то есть управленцем) можно стать. Детские болезни становления профессионального менеджера проходят все. Каждый, кто не имеет управленческого опыта, применяет либо «жёсткий стиль», либо «мягкий». Только практика может научить использовать весь арсенал подходов в зависимости от ситуации. И ещё необходима способность к обучению. Чтобы человек признавал ошибки, принимал их и не ломался под натиском неудач.

Тонкий момент состоит в том, что любой человек, мнящий себя управленцем, скажет, что он принимает решения о «жёстких» или «мягких» мерах в соответствии с ситуацией. Тут поделюсь лайфхаком, как понять, действительно ли это так. Если вы обдумываете управленческие меры, то это говорит о зрелом эмоциональном интеллекте. Если вы действуете по наитию, то значит, вам стоит обратить внимание на целесообразность своих управленческих решений и действий.

Можно овладеть любым навыком. Управление как навык доступно всем.

Тогда почему агентства недвижимости очень редко растут более чем на 2–3 человека? Этот вопрос особенно интересен, ведь качества хорошего риелтора и успешного управленца часто совпадают в одном лице: их качества похожи и близки. В обоих случаях важны честность и эмпатия. Высока роль коммуникативных способностей.

Разницу определяет лишь один момент. Отношения риелтора и клиента максимально плодовиты в контексте равенства сторон. Напротив, управление – это субординация и иерархия. Отношения управления одной стороны предполагают подчинение другой стороны. Это принципиально меняет расстановку ответственности, полномочий и прав в отношениях управления и отношениях с клиентом. Реализация отношений управления возможна только при наличии власти у лица, выступающего управленцем.

Наличие власти руководителя порой приводит к принятию на себя нежелательной ответственности и заставляет принимать непопулярные решения. Чем больше людей под властью, тем чаще такие решения необходимы.

В качестве примера рассмотрим ситуацию «проблемы вагонетки». По железнодорожным путям едет вагонетка с неисправными тормозами. Перед ней развилка. Если стрелку не перевести, то вагонетка продолжит путь прямо и задавит пять человек. Если стрелку перевести, то вагонетка свернёт с пути на запасной, но наедет на одного рабочего, который там оказался. Таким образом, перевести стрелку и спасти пятерых будет правильным решением. Исследования показывают, что среднестатистический человек не справляется с задачей и не переводит стрелку, так как не может принять решение, в результате которого рабочий погибнет. Такому человеку оказывается проще самоустраниться. Если мы говорим о руководителе, то он обязан найти силы перевести стрелку.

Когда в одном человеке накапливается определённое количество решений «перевести стрелку», то возможна профессиональная деформация руководителя. Это может привести к эмоциональной отстранённости и потере эмпатии. Сердце человека огрубеет, и он станет заложником «строгого стиля» только по этой причине.

Развитие управленца происходит тогда, когда перед ним встаёт ситуация необходимости «перевода стрелки», но он удерживает фокус на цели. Цель руководителя всегда одна – выполнить задачу, которая стоит перед коллективом. В ситуации со стрелкой задача состоит в том, чтобы спасти пятерых.

Фокус на цель – это ключевая характеристика управленца.

Но способность фокусироваться на цели не является исключительной характеристикой. Скорее всего, это качество характерно любому человеку, который стремится к счастью. Я думаю, все мы родились со стремлением к счастью. Сложности возникают тогда, когда необходимо определить, что есть счастье. Многие люди хотят быть счастливыми, но не понимают, что для них будет счастьем.

Напротив, успешные люди горят своей целью и зажигают всех вокруг себя. Они знают, к чему идут. В этом и есть залог их успеха. Это похоже на огонь. Целеустремлённость, как огонь, горит в Хусаинове и распространяется подобно вирусу по всей компании. Все вокруг получают колоссальный заряд энергии и несут его с собой дальше – к другим сотрудникам. Так этот вирус, этот огонь доходит до самого далёкого города, до самого нового человека в компании.

В неформальной обстановке, в простых делах текучки Ильдар Борисович совсем простой и дружелюбный. Он держит себя непринуждённо. Говорит ровным, уважительным тоном. В такой ситуации просто невозможно представить, что ему приходилось переводить стрелки на развилке перед вагонеткой. А ему приходилось это делать. Известны случаи, когда Ильдар Борисович увольнял половину управленцев в одном из филиалов. Обычному человеку сложно представить, что мотив такого решения лежит в плоскости практической целесообразности. Чаще всего мы трактуем такие действия как применение «жёсткого стиля». Но в практике Ильдара Борисовича нет «жёсткого стиля». Есть адекватная оценка результатов деятельности сотрудников.

Хусаинов всегда сохраняет эмпатию. Она выражена в его поведении с сотрудниками. Она выражена в процессах компании, в ценностях и правилах, которые в целом образуют корпоративную культуру, в которой сотрудники чувствуют приятную, корректную и деловую эмоциональную связь с компанией.

Таким образом, Хусаинов является профессиональным управленцем. Он использует власть как способ достижения общей цели компании. Он делает это исходя из практических соображений. Сотрудники видят это и осознают необходимость тех или иных решений. Более того, они вовлечены в эти решения и, как следствие, вовлекается вся их эмоциональная энергия, управление становится более эффективным и задачи решаются всё более масштабные.

Вся линия рассуждений об управлении заканчивается выводом, что для развития навыка управления необходим прокачанный эмоциональный интеллект. Природный эмоциональный интеллект ограничивает управленца в инструментах, следовательно, сужает перечень целей, которые он способен достичь в управлении. Тут важно отметить, что, разумеется, одного прокачанного эмоционального интеллекта недостаточно для достижения высокого уровня управления. Но прокачанный эмоциональный интеллект – это базовое условие, без которого управления в современном понимании не существует.