Эрика Дхаван – Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии (страница 32)

Согласно исследованиям, главное, что мы теряем при переходе на удаленную работу – это возможность поддерживать социальные контакты, строить отношения, спонтанно общаться с коллегами. Когда мы вместе находимся в офисе, мы можем поздороваться, проходя мимо чьего-то стола, или собраться в комнате отдыха и обсудить, что каждый из нас недавно запоем смотрел на Netflix, или спросить у кого-то, кто неважно выглядит, всё ли в порядке. Такое неформальное общение – ключ к построению атмосферы товарищества и доверия. Кроме того, оно позволяет всегда быть в курсе того, что на самом деле происходит в организации. Но если мы лишены такого общения с коллегами в реальности, что тогда делать?

На онлайн-встрече постарайтесь выделить время для того, чтобы просто с удовольствием пообщаться. Это необязательно должно быть четко запланированное мероприятие: пяти или десяти минут в начале собрания вполне достаточно. Вашим сотрудникам должно быть комфортно делиться информацией о той жизни, которая у нас всех есть помимо работы. Участник одной из команд, которая полностью перешла на удаленку, как-то рассказал мне: «Каждое утро мы начинаем с общего собрания в Zoom, где спрашиваем друг друга: “Что вы делали вчера? А сегодня что собираетесь делать? Есть какие-нибудь проблемы?” И снова собираемся в конце дня, чтобы узнать, что получилось, а что – нет, а также что мы попытались сделать. Это замечательный способ поделиться успехами и проблемами».

Вскоре после начала пандемии COVID-19, когда в США всех отправили на карантин, в одной рекрутинговой компании придумали устраивать «виртуальные счастливые часы». Это должно было помочь сориентироваться в условиях внезапного перехода к удаленной работе. Как вспоминает один из участников тех встреч: «У нас был такой “счастливый час” еще примерно с 60 моими коллегами. Мы смеялись, общались, наслаждались происходящим. На заднем плане можно было видеть очень милых детишек и домашних животных. И мы стремимся не бросать эту полезную традицию, она очень помогает поддерживать моральный дух в команде». В других организациях на базе конференций в Zoom устроили «виртуальную столовую», где коллеги могли пообщаться за едой. Несколько месяцев спустя количество участников встреч таких «социальных» конференций в Zoom в целом сократилось, но важно не забывать о том, что такая возможность всегда существует, так что ее в любой момент можно использовать для социального взаимодействия.

Как рассказала мне Карен, в ее некоммерческой организации «решили каждую неделю устраивать онлайн-встречи минут на 30. Не для того, чтобы говорить о работе – просто посплетничать, поболтать. Поприкалываться, поговорить о чем-то хорошем, услышать от других, как они проводят время».

Проверка уровня взаимного доверия в команде

В идеале для того, чтобы оценить, насколько хорошо в команде развита культура полного доверия, нужны определенные индикаторы. Вопросы, приведенные ниже, помогут вам оценить и вас как руководителя, и вашу команду в цифровой среде:

Возможно, сейчас вы задаетесь вопросом: «Чего мне стоит ожидать, если я предприму все необходимые шаги и выстрою все эти четыре элемента общения в своей команде?»

Я отвечу так. Вы сможете рассчитывать на то, что ваша организация станет действительно гибкой и способной к адаптации, а значит, она сможет выстоять и в хорошие, и в трудные времена.

Когда вы демонстрируете уважение, сотрудники приходят на работу с желанием и энтузиазмом; они заинтересованы в том, чтобы вносить свой вклад в общее дело и развивать инновации; в целом это способствует заинтересованности сотрудников в работе, повышению стабильности кадрового состава и росту продуктивности труда.

Когда вы общаетесь внимательно, все команды представляют собой единый фронт; они быстро и эффективно осуществляют проекты и чувствуют себя в безопасности, выдвигая потенциально новаторские идеи.

Когда вы сотрудничаете уверенно, вы добиваетесь слаженности в осуществлении общих для всей организации целей, без каких-либо недоразумений или мелких разногласий, а это, в свою очередь, ведет к сотрудничеству между командами, инновациям, лояльности клиентов и эффективности маркетинга.

Когда вы доверяете полностью, в вашей организации формируется корпоративная культура высокого уровня доверия: люди не обманывают друг друга, сдерживают свои обещания и выполняют обязательства, что, в свою очередь, ведет к увеличению продаж и росту рентабельности.

Напомню еще раз, чему мы научились во второй части:

Часть III. Цифровой язык тела в условиях социокультурного разнообразия

Поскольку я давно занимаюсь вопросами межличностного взаимодействия в рабочей среде, меня часто просят выступать на мероприятиях, посвященных росту бизнеса, командной работе и инновациям. На одном из таких мероприятий – конференции, организованной крупным инвестиционным банком, мне пришлось услышать выступление директора по управлению персоналом. Он особенно подчеркивал важность политики «инклюзивности», то есть включения людей в общественную жизнь без дискриминации. Затем, пытаясь внести элемент интерактивности в свое выступление, он обратился к аудитории, состоявшей примерно из 100 человек, недавно получивших должность вице-президента, и спросил: «Кто из вас когда-либо оказывался в ситуации, в которой он не чувствовал себя включенным в совместную работу?»

Ни одной руки. Более того, почти все присутствующие в зале опустили взгляд либо отвели глаза в сторону. Когда в зале воцарилась тишина, стало ясно, что никто не собирается признаваться в том, что чувствует себя исключенным из жизни компании, перед белым мужчиной-руководителем и еще сотней своих коллег, недавно повышенных в должности до вице-президента. Задумайтесь вот о чем: а был ли более удачный способ, которым директор по управлению персоналом мог бы задать этот вопрос, чтобы результатом стали честные ответы, способные обеспечить реальное продвижение вперед для его компании?

А теперь представьте, что тот же самый директор по управлению персоналом задал бы тот же самый вопрос в электронном письме, текстовом сообщении или в Webex. Результат, к сожалению, был бы тем же самым. Цифровое общение, конечно, уравнивает нас в возможностях, но при полном отсутствии доверия в реальном мире можно ожидать, что в условиях цифровой коммуникации это отсутствие станет еще заметнее.

Когда мы обнаруживаем, что нас раздражает слишком небрежный тон молодого сотрудника, запоздалый ответ французского коллеги или сексистское, как нам кажется, замечание, вызванное неудачно выбранным смайликом, важно спросить себя: а может быть, мы просто неправильно что-то истолковали? Не менее важно спросить себя, не посылаем ли мы сами сигналы, сбивающие с толку других людей.

Что мы упускаем, когда не пытаемся в цифровой коммуникации обернуть себе на пользу разнообразный опыт наших собственных сотрудников? Ответ ясен: мы упускаем слишком много.

В третьей части я расскажу о том, как вы можете повысить уровень заинтересованности сотрудников, поднять производительность и моральный дух своей команды вопреки социальным различиям и с учетом сигналов цифрового языка тела.

Должна предупредить, что (ничего не могу с собой поделать!) на протяжении всего этого раздела, обсуждая опыт других людей, я буду говорить со своей собственной точки зрения – как американская женщина индийского происхождения и «пожилой миллениал» (по моему собственному определению), выросший в Соединенных Штатах. Поэтому вполне возможно, что далеко не всё из того, что я собираюсь сказать о различиях в цифровом языке тела, покажется вам близким и понятным. Воспитание, характер, уровень власти и стиль работы человека неизбежно вносят в его манеру общения определенные нюансы и специфику. Я прошу только об одном: чтобы вы подошли к этому разделу с готовностью противостоять потенциально неприятным истинам и, возможно, своим собственным предубеждениям. Без этого шага ни одна организация не способна полностью раскрыть свой потенциал.

Глава 8. Гендер: он сказал, она сказала, они сказали

Будучи маленькой, я видела, как моя мать отказалась от успешной карьеры врача, чтобы вырастить меня, брата и сестру. Это не всегда давалось ей легко, но получалось у нее потрясающе. Я помню, как тяжело ей было после того, как мы все поступили в колледж: у нее больше не было детей, о которых нужно было заботиться, некого было водить в школу и следить, чтобы за тесты были одни пятерки. Я поклялась себе, что сделаю всё возможное, чтобы завести семью и при этом продолжить свою профессиональную карьеру – если, конечно, смогу. В конце концов, я ведь современная женщина, я живу в XXI веке. Разве что-то может помешать мне получить всё сразу?

Перенесемся на два десятилетия вперед, когда я уже вышла замуж и была беременна своим первым ребенком. Тогда мне в голову впервые пришла мысль: постойте, а что если я на самом деле не смогу иметь всё это одновременно? Я к этому времени как раз начала добиваться успеха в консультировании и, к своему удивлению, поняла, что неохотно рассказывала кому-либо из своих клиентов о своей беременности. Что если они подумают, что я не намерена работать после рождения ребенка? Что если они перестанут пользоваться моими услугами? Что если моя карьера вот так просто возьмет и рухнет?