Эрика Дхаван – Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии (страница 31)

И что же, в Microsoft полетели головы? Вовсе нет. Вместо того, чтобы отчитать свою команду разработчиков, Наделла написал им ободряющее письмо. «Пробуйте дальше, и помните, что я с вами», – заявил он, добавив, что «главное – продолжать учиться и совершенствоваться». Позже в интервью USA Today Наделла сказал: «Когда необходимо решить какую-то реальную проблему, важно, чтобы руководители не запугивали своих подчиненных, а обеспечивали им воздушное прикрытие. Если люди делают что-то из страха, внедрить какие-либо инновации сложно или попросту невозможно»[74].

Таким образом, полное доверие должно проявляться и в словах, и в поступках – причем как в хорошие, так и в плохие времена.

• Когда у вас не вызывает беспокойства, если руководитель без объяснения присылает вам приглашение на собрание или пишет, что ему нужно срочно с вами поговорить.

• Когда все сотрудники активно и вдумчиво участвуют в групповых обсуждениях как при личной встрече, так и в цифровом формате.

• Когда младшие сотрудники готовы высказаться и поделиться своим мнением.

• Когда слышны все голоса, хотя во время совещаний по телефону или в форме видеоконференций практически никто никого не прерывает.

• Когда случаи хамского отношения коллег друг к другу встречаются редко, а если такое и бывает, то сразу же пресекается.

• Когда в коллективе низок уровень тревожности по поводу необходимости общения по цифровым каналам, потому что соблюдаются правила использования каждого из средств общения.

• Когда вы замечаете, что кто-то из участников видеоконференции выключил микрофон, но у вас не возникает мысли о том, что он совмещает участие в совещании с другим делом.

• Когда вы не получаете от коллеги ответа в ожидаемые сроки, но не спешите с отрицательными выводами.

Будьте примером поведения, которого вы хотели бы от своих сотрудников

Модель поведения, которую вы демонстрируете как руководитель, в итоге проявляется в культуре вашей команды. Если вы недостаточно внятно доносите до сотрудников суть их задач и обязанностей, а потом наказываете свою команду за их невыполнение, вы тем самым подрываете доверие. Если кто-то выражает несогласие с вами, а вы тут же пресекаете это, то вы подрываете атмосферу психологической безопасности во всем коллективе, к тому же косвенно даете добро другим сотрудникам на то, чтобы затыкать друг другу рот.

Перед Скоттом стояла задача реструктуризации компании. Хорошенько всё обдумав, Скотт решил, что нужно уволить директора по маркетингу, который не справлялся с работой. Тем не менее два месяца спустя тот всё еще был на своем месте. «Я просто не могу», – отвечал Скотт, когда кто-нибудь спрашивал его об этом. Он точно знал, что ему нужно делать, чтобы компания и дальше развивалась. Но если он уволит директора по маркетингу, то что случится со всеми незавершенными проектами? И стоит ли рисковать всеми внешними контактами, которые уже удалось установить?

Проблема заключалась в том, что нерешительность Скотта по поводу этого увольнения сбила с толку весь коллектив. Как сотрудникам было понять, действительно ли их руководитель серьезно настроен по поводу оптимизации компании? Некоторые стали сомневаться в готовности босса принимать сложные решения. Во время совещаний сотрудники начали задавать Скотту вопросы вроде «А вы уверены?». Ситуация достигла апогея, когда один из непосредственных подчиненных Скотта задержал увольнение во вверенном ему отделе (если мой начальник не спешит увольнять людей, почему я должен?). Когда Скотт осознал, что его действия вызвали эффект домино, он тут же уволил директора по маркетингу, а позже обратился к своим сотрудникам с письмом, где признал: «Мне следовало сделать это раньше, и теперь я понимаю, какое значение имеют мои действия».

Создавайте атмосферу психологической безопасности

Психологическая безопасность означает возможность высказывать свое мнение, не опасаясь каких-либо негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры. Без атмосферы психологической безопасности в компании никто и никогда не выскажет свое мнение (А что если я что-то сделаю не так? А что если коллеги будут осуждать или обвинять меня?). Профессор Гарвардского университета Эми Эдмондсон советует руководителям «прямо заявлять, что впереди их команду ждет огромная неопределенность и огромная взаимозависимость […] Другими словами, вы должны четко показать, что есть области, которые всё еще требуют объяснения, и поэтому так значим вклад каждого члена команды. [Например, можно сказать что-то вроде] “Мы еще никогда этого не делали, мы не можем знать, что произойдет, поэтому нам нужны голова и голос каждого из вас”»[75]. Правильно подобрав слова, вы делаете свою команду сотрудников сплоченной силой, готовой оказать противодействие любым препятствиям на пути, и одновременно даете им право безбоязненно высказывать свое мнение. Вот теперь это уверенное сотрудничество.

Чтобы это сработало, важно, чтобы руководители следовали примеру поведения Сатьи Наделлы в ситуации, когда нужно устранить ошибки или последствия плохих идей: критикуйте действие, а не людей, одновременно оказывая вашей команде неизменную поддержку.

Открыто говорить о психологической безопасности очень важно, но необходимо также иметь наготове механизмы ее измерения. Спросите себя и людей в вашей команде, в какой степени они согласны с приведенными ниже утверждениями (варианты ответа: полностью согласен, скорее согласен, скорее не согласен или категорически не согласен):

1. Если я совершаю ошибку, это потом часто используют против меня.

2. В нашем коллективе умеют обсуждать проблемы и сложные вопросы.

3. С некоторыми из коллег никто не хочет общаться, потому что они не похожи на других.

4. Можно не бояться рисковать.

5. Сложно попросить кого-то из коллег помочь.

6. Никто не будет сознательно чинить мне препятствий в моей работе.

7. О моих уникальных способностях и талантах знают, меня за них ценят.

От того, в какой степени вы и члены вашей команды согласны (или не согласны) с данными утверждениями (это касается общения и в Интернете, и оффлайн), напрямую зависит уровень психологической безопасности в вашей группе. Это может быть эффективным способом проверить уровень доверия в коллективе[76].

* По материалам опросника для оценки психологической безопасности команды, предложенного Эми Эдмондсон.

Позвольте себе быть несовершенным

Чем больше руководитель подчеркивает, что все мы несовершенны и должны постоянно учиться, тем легче его подчиненным высказываться, задавать вопросы и мириться с неопределенностью. Используйте в общении простые фразы. Например: «Может быть, я что-то упускаю – мне важно услышать это от вас»; «Признаюсь, в этом вопросе я не очень силен, так что я открыт для ваших предложений». Таким образом вы побуждаете ваших коллег высказаться и показываете, что их вклад ценен для вас. Когда кто-то высказывает вам свои замечания, принимайте это с достоинством: «Хорошо, я понял вашу точку зрения. Раньше нам удавалось это лучше – возможно, потому что сейчас мы упустили из виду мнение некоторых сотрудников. Обещаю, что ситуация изменится».

Во время личных бесед с сотрудниками старайтесь выявить, что вашей команде еще нужно усовершенствовать. Уилл, руководитель команды в Facebook, обычно задает своим сотрудникам четыре вопроса: «Над чем вы сейчас работаете?», «Что идет хорошо?», «Что не так?» и «Чем я могу помочь?». В зависимости от того, что требуется его команде в определенный момент, Уилл берет на себя роль то психолога, то тренера, то группы поддержки, то защитника.

Показывать свою уязвимость может быть непросто, и в зависимости от занимаемой вами должности эту уязвимость могут воспринимать и оценивать по-разному. Например, если вопрос задает генеральный директор, это обязательно будет воспринято иначе, чем если то же самое спрашивает стажер или даже менеджер среднего звена. Некоторые комментарии или действия воспринимаются по-разному в зависимости от пола, возраста и культуры (подробнее об этом мы поговорим в третьей части). Тем не менее мы должны общаться, преодолевая эти различия, используя тот канал и стиль общения, который кажется психологически наиболее безопасным.

Роль членов команды в создании атмосферы доверия

За создание психологически безопасной среды в первую очередь отвечает руководитель, но это не означает, что от других членов команды ничего не зависит. Для создания атмосферы полного доверия важно участие каждого. Итак, что мы можем сделать, чтобы увеличить доверие команды на горизонтальном уровне?

Мой опыт показывает, что большинство людей не раскрываются сразу. Вместо этого они проявляют себя медленно, по крупицам. Так как же нам обнаружить то, что скрывается под поверхностью, и показать, кто мы на самом деле, что мы на самом деле думаем, что мы на самом деле чувствуем – короче говоря, что на самом деле происходит?

Например, вы можете написать вот такое сообщение: «Здравствуйте, Джон, это Роберт. Я просмотрел ваш веб-сайт и обнаружил, что у моей компании Doe Corporation есть продукт, который соответствует вашим потребностям». Правда ведь, звучит очень шаблонно? Вместо этого попробуйте приложить чуть больше усилий. Изучите веб-сайт этой компании, прочитайте как можно больше сообщений в их ленте новостей и оцените, что нужно именно им. Где вы можете быть максимально полезным? Кроме того, почему они должны доверять именно вам? Как только вы будете располагать этой информацией, попробуйте еще раз: «Здравствуйте, Джон, это Роберт. В первую очередь хочу сказать, что с большим удовольствием прочитал ваш прошлогодний пост об инициативе в отношении начальной школы. Какой это замечательный способ укрепить командный дух и отдать дань уважения усилиям общественности!» Затем начинайте понемногу продвигаться к основной теме. Как раз из таких маленьких деталей и строится доверие.